Переходы в карьере: когда смена пути переопределяет профессиональный успех

Однажды руководитель просыпается, смотрит на свой график, заполненный заседаниями глобального комитета, бесконечными отчетами и потоком писем, поступающих из пяти разных часовых поясов, и думает: «Это все?». Это не внезапный экзистенциальный кризис, а неудобный вопрос, который возникает у многих руководителей в какой-то момент их профессиональной жизни. И именно здесь появляются переходы в карьере, те изменения, которые не только меняют рабочее место, но и перестраивают идентичность, амбиции и даже способ измерения успеха. «Литература о карьере давно признает, что речь идет не о прямых линиях, а о траекториях с отклонениями, переломами и переосмыслениями. Теория жизненного пути Глена Элдера-младшего говорит о переломных моментах, когда люди по собственной воле или под давлением обстоятельств решают изменить свою профессиональную историю. И эти изменения никогда не происходят в вакууме: на них влияют сети контактов, заработанная репутация, накопленный экономический капитал и, прежде всего, способность терпеть неопределенность. Можно думать так: переход из транснациональной корпорации в малую или среднюю компанию или стартап — это не просто переезд в меньший офис. Это также означает признание того, что бренд больше не говорит за вас, что корпоративное имя, которое открывало двери, теперь заменяется способностью убедить клиента, разработать процесс с нуля или выжить без бюрократической машины, которая вас защищала». Кроме того, переходы — это организационные действия. Тот, кто меняет окружение, приносит с собой стиль, привычки и ожидания, которые либо вступают в противоречие с новым контекстом, либо адаптируются к нему. Именно здесь определяется успех или неудача: не столько в предыдущем резюме, сколько в способности учиться новым правилам. «Первый тип перехода, довольно распространенный в Аргентине, — это переход из транснациональной компании в малый или средний бизнес. После многих лет работы в организациях, где все регулируется инструкциями и каждая область имеет армию поддержки, руководитель попадает в пространство, где корпоративная отчетность заменяется принципом «сделай сам». И этот культурный шок может быть жестоким. «После более чем 20 лет жизни в корпоративном мире, занимая региональные должности, работая за границей и будучи страновым менеджером шведской компании SKF в Уругвае, Паула Апфель переосмыслила свою жизнь и оказалась в малом бизнесе: «Я начала чувствовать, что больше не счастлива на своей работе, что у меня больше нет причины, которая заставляла бы меня чувствовать, что я что-то меняю. Несмотря на смену должностей и дальнейший рост с новыми обязанностями и все большими льготами, после многих месяцев (я бы сказала, лет) я решилась оставить все это позади и броситься в пропасть, полную сомнений, но с удовлетворением от того, что смогла принять решение вовремя». «Вскоре, в разгар пандемии, я присоединилась к семейному проекту, который не имел ничего общего с моей отраслью и промышленным опытом. Я сделал это якобы «временно», но это стало «окончательным». Сначала я думал, что все, что они делали, было неправильно, отсутствие порядка и процессов меня убивало. Но постепенно подход «все делают все» стал мне казаться забавным, и хотя порой я скучал по корпоративной жизни и связанным с ней преимуществам, я начал чувствовать, что каждый день узнаю что-то новое и ставлю перед собой все более сложные задачи, принимая решения, которые пугали меня, потому что они почти сразу же напрямую влияли на результаты бизнеса, к лучшему или к худшему. Интересно, что во многих случаях такой переход связан с поиском влияния. В малом и среднем бизнесе результаты видны быстро: решение, принятое утром, влияет на продажи вечером. Этот адреналин компенсирует потерю статуса и бонусов в долларах. Цена: принять, что больше не будет поездок бизнес-классом, но зато будет удовлетворение от ощущения, что компания меняется благодаря вашему личному вкладу (если вам повезет). Другим растущим явлением является переход руководителей в стартапы. В этом случае мотивация обычно другая: инновации и принадлежность к проекту с целью. Руководитель, который управлял миллионными бюджетами, теперь должен привыкнуть к презентациям перед инвесторами, работать с молодыми командами, которые думают по-другому, и принять тот факт, что вероятность провала очень высока. Хуан Крус Форджони перешел из крупных национальных и международных лабораторий в стартап Motivia Health, где он является генеральным директором и соучредителем. «Предпринимательство — это вечный питч. Чтобы привлечь инвестиции, убедить клиента, привлечь кого-то в команду. Вы пришли из корпорации, где у вас был статус, где должность сама открывала двери. Здесь все не так, большинство дверей не открываются, и слово, которое вы слышите чаще всего, — «НЕТ». И это больно. Но в этом трении ты учишься, закаляешься, становишься сильнее. Ты переходишь от размышлений о целях и комфортных бюджетах к ежедневному наблюдению за тем, сколько месяцев жизни осталось у стартапа. Это сосуществование со страхом, хаосом и ощущением, что ты взбираешься на гору в снежную бурю и постоянный ветер, которые соблазняют тебя перестать пытаться и сдаться. Это не гламурно, но это реальность». «Здесь переход касается не только структуры, но и менталитета: от измерения квартальных результатов к выживанию от недели к неделе, от разговоров на языке планирования к переходу на диалект проб и ошибок. Накопленный человеческий капитал пригодится, но нужно еще кое-что: терпимость к хаосу и смирение, чтобы отложить в сторону золотую карточку и запачкать руки». Другой частый — и часто недооцениваемый — переход — это переход руководителя из транснациональной компании в крупную национальную компанию. На первый взгляд, это похожие миры: значительные бюджеты, формальные структуры, многочисленные команды. Но достаточно нескольких месяцев, чтобы обнаружить, что культурные различия огромны». Эдгардо Васкес был генеральным директором международной лаборатории Pfizer, а затем стал генеральным директором Laboratorios Bagó, одного из самых престижных и ведущих аргентинских брендов в отрасли: «Хотя решения принимаются очень быстро, что отражает способность адаптироваться к высоконестабильной обстановке, последующие усилия по согласованию действий организации требуют набора лидерских качеств, отличных от тех, которые необходимы в многонациональной компании. Консенсус и согласованность уступают место напористости и исполнительности в стремлении достичь немедленного результата. На формирование доверия сильно влияет способность достигать конкретных результатов. С другой стороны, при оценке решения необходимо учитывать новый фактор, связанный с эмоциональностью акционеров и их личным влиянием, который необходимо принимать во внимание в процессе принятия решений». «В многонациональной компании руководство поступает из головного офиса, и стратегические решения обычно имеют глобальную логику. В национальной компании принятие решений в гораздо большей степени зависит от местного контекста, близости к владельцам или совету директоров, а также от гибкости, которая может быть как достоинством, так и кошмаром. То, что раньше занимало недели на утверждение, теперь может быть решено за один звонок владельцу... или отменено за другой звонок на следующий день. «Менее гламурный, но не менее показательный переход — это переход владельца обратно в статус наемного работника. Это звучит противоречиво в мире, который продвигает предпринимательство как конечную цель, но происходит чаще, чем признается. Свой бизнес, который не процветает, партнер, который остается у руля, или просто усталость от необходимости решать все вопросы: поставщики, налоги, трудовые конфликты. Возвращение к работе означает отказ от автономии и принятие чужих правил, что может быть воспринято как поражение или как облегчение, в зависимости от ситуации. Для некоторых разочаровывающим является переход от принятия всех решений к наличию начальника, который требует еженедельных отчетов; для других это освобождающее облегчение: получать фиксированную зарплату и забыть о налоговой службе, неплатежеспособных чеках и бесконечных балансах». Федерико Каско был генеральным директором и акционером молочной компании Santa Clara. После продажи компании он вернулся к работе по найму в качестве генерального директора Grupo Tronchetto (которая занимается продажей готовых блюд Social Lunch). «Внезапная продажа имеет свою мобилизующую сторону после стольких усилий и работы. Принять такое решение сложно. Но это также связано с пониманием жизненных циклов, профессиональной карьеры, трудовой жизни, а также с прагматизмом и отсутствием романтизма. На следующий день после продажи ты чувствуешь себя растерянным. Но ты созреваешь для этой идеи и ищешь, как продолжить, как начать (как в рамках организации, так и с нуля). И это огромный опыт. Принятие решений с учетом своего кошелька дает тебе преимущество, которого ты никогда не получишь в корпоративном мире. И я женился, отдал приоритет проекту, который мне показался привлекательным, сложным, и, прежде всего, ключевым вопросом было: с кем? Соответствие в плане культуры, ценностей и видения является фундаментальным и не подлежит обсуждению. Теперь, что ты теряешь в экономическом плане, так это возможность участвовать в росте активной стоимости компании (будучи ее владельцем), что заставляет тебя задаваться вопросами и сомневаться в долгосрочной перспективе. То есть, вы работаете ради экономической сделки, тогда как раньше вы работали ради создания долгосрочной ценности. Но я думаю, что одна из самых волнующих тем связана с эго, с тем, что вы не можете сказать: «Я владелец, партнер или основатель». И это нужно принять. Это не так страшно. Если сейчас я являюсь сотрудником, нужно относиться к этому с радостью, энтузиазмом и видением владельца. Ведь это заложено в ДНК каждого человека и не изменяется». «Правда в том, что это движение показывает пластичность (или необходимость) карьеры: не всегда речь идет о продвижении к большей независимости, а о выборе формата, который лучше всего подходит к данному этапу жизни. Быть наемным работником после того, как ты был владельцем, не означает шаг назад: это означает, что ты попробовал и решил — или принял — другой способ жить работой. Наконец, есть руководитель, который заканчивает свою карьеру в транснациональной компании и стоит перед пропастью следующих шагов. Речь уже не идет о зарплате или званиях, а о переосмыслении цели. Некоторые обращаются к преподаванию, другие — к консалтингу, третьи просто наслаждаются досугом. Но всех их объединяет одна и та же дилемма: как восстановить профессиональную идентичность, которая в течение многих лет была связана с логотипом и должностью. «И здесь снова возникает теория жизненного цикла: переходы не только профессиональные, но и жизненные. Они знаменуют начало этапа, когда важно не столько резюме, сколько согласованность между тем, чего человек хочет, и тем, что он готов сделать, чтобы этого достичь». Эстебан Ириарте был операционным директором Millicom, глобальной телекоммуникационной компании, из Майами, где он проживает. После корпоративной жизни он решил переосмыслить себя: «Как и почти все в жизни, лучше иметь план. За 1863 дня до моего 50-летия я запустил обратный отсчет на телефоне, нашел психолога и обратился за помощью к преподавателю моей MBA-программы, чтобы спланировать свой уход из корпоративного мира. Из-за Covid я ушел на следующий день после своего 51-летия. Наступил новый мир, многое из того, что я запланировал, действительно изменило мою жизнь: 6 месяцев детокса, хороший сон, много сна, правильное питание и искренние объятия близких. Затем переориентировать инвестиции, уделяя внимание развитию предпринимательского духа... но это как дополнение к семье, продолжая уделять приоритетное внимание благополучию, наслаждаться всем, ставя качество выше количества. Сегодня я близок к тому, чтобы отметить 1000 дней вне корпоративной жизни транснациональной компании, подтверждая, что «нет» важнее «да» при каждой возможности, которая появляется. В моем случае это уход из корпоративного мира и одновременно поиск более предпринимательского мира, ориентированного на производительность, на трансформацию, которая создает ценность, и на действия, которые придают глубокий смысл тому, что мы делаем». «Переходы в карьере неизбежны, но они не одинаковы для всех. Некоторые прыгают, потому что ищут адреналина; другие — потому что их подталкивает контекст; многие — потому что чувствуют, что у них заканчивается время, чтобы оставить личный след. Правда в том, что каждый переход — это зеркало, которое отражает основной вопрос: что сегодня означает успех? Ответы разнообразны и освещают мир, в котором карьера больше не является прямой лестницей, а скорее путем, полным поворотов, коротких путей и переосмыслений. И где, возможно, самое интересное — не достичь цели, а решиться изменить маршрут».