Профессионализация малых и средних предприятий: пять ключевых факторов для создания совета директоров

Создание совета директоров в малом и среднем бизнесе — нелегкая задача. Фактически, это часто является одной из самых сложных задач в процессе профессионализации любой компании. Однако переход от единоличного руководства к совместному управлению с четкими правилами и долгосрочной перспективой является ключевым шагом в развитии любой организации, как объясняет консультант Иван Споллански, автор книги «Совет директоров — большой шаг для малого и среднего бизнеса». В своей книге специалист предупреждает, что самой распространенной ошибкой является ожидание «волшебных решений», не понимая, что это процесс, требующий преданности, убежденности и времени. «Любая новая форма управления требует процесса и адаптации, и самая большая трансформация должна быть осуществлена самим владельцем. Непризнание того, что именно он должен создать условия для новой формы управления, само по себе является первым большим препятствием, которое необходимо преодолеть», — отмечает Споллански. «Итак, с чего начать? Ниже приведены пять ключевых моментов для продвижения к профессионализации и превращения совета директоров в настоящий двигатель роста компании, независимо от размера организации». В большинстве малых и средних предприятий владельцы поглощены повседневными делами: они подписывают чеки, ведут переговоры с поставщиками, решают непредвиденные проблемы. Такое участие необходимо на начальных этапах, но со временем оно становится препятствием для роста бизнеса. «Совет директоров как раз и предлагает другое пространство. Это орган, который определяет направление развития компании, способы ее финансирования, рынки сбыта и корпоративную культуру. «Совет директоров является основой профессионализации и роста малого и среднего бизнеса. Чем раньше он будет создан, тем лучше: даже с момента основания. Но никогда не поздно», — уверяет автор. «Споллански указывает на некоторые явные признаки, на которые малые и средние предприятия должны обратить внимание, поскольку они указывают на то, что создание совета директоров больше нельзя откладывать: например, когда начинает наблюдаться паралич в принятии решений, повторяются кризисы, не позволяющие выйти из замкнутого круга, или начинается процесс преемственности, сопровождающийся типичными напряженными отношениями между основателем и новыми поколениями, стремящимися занять его место». «Специально созванное собрание партнеров не может называться советом директоров. Требуются повестка дня, периодичность, ответственные за мониторинг и внутренний регламент, определяющий функции и права голоса». Дисциплина является ключевым моментом: проводить регулярные встречи, соблюдать механику работы и оценивать результаты. В противном случае существует риск, что все размывается в неформальных беседах, не имеющих реального влияния. «Помимо формальных должностей — президент, вице-президент, члены, секретарь — необходимо наличие внутреннего протокола, определяющего функции, права голоса и механизмы разрешения конфликтов и разногласий, которые являются нормальным явлением в любом коллегиальном органе», — объясняет Споллански, который также подчеркивает важность соблюдения динамики работы. «Ежемесячные собрания с четко определенной повесткой дня, более обширные ежеквартальные встречи для пересмотра стратегии и ежегодное завершение планирования — это хорошая основа. Предварительная подготовка информации, качество отчетов и приверженность каждого члена имеют большое значение», — объясняет специалист. «Одной из наиболее рекомендуемых практик является привлечение независимых директоров. Это могут быть профессионалы с опытом работы в секторе, ученые или руководители с стратегическим видением. Их вклад двоякий: они обогащают взгляд и снижают внутреннюю напряженность. «Необходимо найти и выбрать человека, который будет дополнять партнеров и разделять проект, прояснив взаимные ожидания и тип вклада, который от него или нее ожидается, — это необходимый шаг. Без этого первоначального соглашения отношения могут оказаться неудачными», — объясняет Споллански. Однако сложность заключается в том, чтобы принять эту независимость. «Независимый директор не должен подтверждать то, что уже думают, а должен подвергать это сомнению или расширять горизонты», — подчеркивает специалист. Чтобы воспользоваться этим, малые и средние предприятия должны быть готовы слушать и открыты для новых перспектив. «Существует распространенное мнение, что только крупные корпорации или компании, котирующиеся на бирже, нуждаются в совете директоров. Споллански, напротив, утверждает, что даже компании с 30 или 40 сотрудниками могут извлечь выгоду из этого инструмента. «В условиях кризиса, смены поколений или планов по расширению, наличие этого коллегиального органа помогает упорядочить решения и избежать блокировок. Это не расходы, а стратегическая инвестиция, которая приносит высокую прибыль. «Как и любая технология управления, она быстро окупается и приводит к повышению эффективности, более рациональному использованию ресурсов и управлению, способному поддерживать рост», — объясняет специалист. Часто возникает риск, что совет директоров останется исключительно формальным органом. Чтобы этого избежать, Споллански утверждает, что каждое заседание должно иметь четкие цели, откровенные дискуссии и конкретные решения. Контроль имеет центральное значение: по крайней мере два раза в год следует проверять, были ли выполнены решения, является ли состав совета директоров адекватным и приносит ли его динамика пользу бизнесу. Чтобы достичь устойчивых результатов в течение длительного времени, специалисты отмечают, что в некоторых случаях может потребоваться обновление профилей или корректировка рабочей повестки дня. «Высокоэффективный совет директоров — это тот, который отчитывается, показывает результаты и не боится обновляться, когда впадает в летаргию», — утверждает автор. «Многие малые и средние предприятия сталкиваются с трудностями в области дисциплины: проведение регулярных совещаний, соблюдение рабочих процедур и отслеживание решений и их результатов имеют решающее значение для развития совета директоров в направлении подлинной культуры высшего руководства», — добавляет он.