|!(window.Object && window.Object.assign)

Начиная с момента основания семейного бизнеса в 1945 году, Оскар Андреани прослеживает путь, который превратил две грузовики в национальную платформу комплексных логистических решений. Он говорит о наследии, культуре труда и ценности поддержания компании с полностью аргентинским капиталом, не «продавая фамилию». В беседе, которая включала экскурсию по заводу и внутреннему «музею» с фотографиями и экспонатами, рассказывающими об истории компании, Андреани делится своим видением 2035 года, объясняет, почему каждый дальнобойщик работает как собственное малое или среднее предприятие, и рассказывает о вакцинации во время пандемии. Он также вспоминает анекдот о том, как его мать выиграла в лотерею, что спасло компанию, о расширении в Бразилию, о ставке на роботизацию и таланты, и оставляет свой план действий: образование и консенсус для страны, настойчивость для предпринимателей и убеждение, которое его ведет: «все возможно». «Давайте узнаем вашу историю, а также ваше будущее. Где мы находимся?» — «Это то, что мы называем нашим музеем, где хранятся все воспоминания с момента основания компании в 1945 году моим отцом и все, что она представляет собой на сегодняшний день». — «Вот она: Estrella Federal. Это связано с тем, когда они открыли для себя бизнес по продаже журналов... «Это был первый фургон, который мы взяли, с надписью Courier Internacional. Это был момент, когда мы привезли курьерскую службу в Аргентину». — 1970 год, когда они переосновали компанию. Вы верите в то, что некоторые говорят: «Первое поколение основывает компанию, второе перестраивает ее, а третье может ее разрушить»? — Я в это не верю. Мне не кажется, что это так. Если у нас есть развитие и хорошие поколения, они могут продолжить наследие. У меня пятеро детей, каждый из которых работает в разных компаниях, входящих в группу. — В 1991 году вы создали Farma, которая является более сложной компанией. Мы уже говорили о логистике с использованием высоких технологий. — Farma появилась в 1991 году, в разгар кризиса. В 1989 году был гиперкризис. В 1991 году у Roche было здание для хранения миллиона единиц, но использовалось только 100 000. 90 % было лишним. Мы пошли однажды и сказали: если у вас есть лишние 90%, почему бы вам не позволить нам их использовать? Так Roche стала нашим первым клиентом Farma, и с этого момента мы начали работать со всем». - Продолжим тему обучения: диплом, приход в Мар-дель-Плата, филиал в Бразилии. - Здесь мы уже говорим о Порту-Алегри. Это был 2000 год, а в 2002 году, в разгар кризиса, пришлось выходить за долларами за границу. Мы решили сделать это в соседней стране и перенесли туда логистику, в то время с Nestlé. Еще одним впечатляющим событием стали вакцины: когда прибыли вакцины от Covid, с охраняемыми грузовиками. «Обо всем этом забывают, но тогда царил страх. Глобальная паника». «Эта операция действительно наполнила нас гордостью. Видеть, как наши грузовики привозят надежду в такой критический момент, было потрясающим ощущением». «Я перенесу вас в 2035 год. Здесь временная шкала не завершена. Как ты видишь ситуацию через десять лет? — Ну, 2023 год будет совсем другим. Так же, как наши дедушки и бабушки отличались от наших родителей, а наши родители — от нас, наши дети будут отличаться от следующего поколения. 2035 год будет совсем другим. Мы не знаем, что именно, но уже работаем и инвестируем в технологии, готовя компанию к тому, что нас ждет». — Есть один малоизвестный факт: каждый дальнобойщик — это своя собственная малая или средняя компания. Это было стратегическое решение». — Да. С ростом объемов нам было очень сложно содержать механические мастерские и собственный автопарк. Идеальным вариантом было, чтобы каждый грузовик принадлежал одному человеку, который бы его защищал и создал свою собственную малую или среднюю компанию. Сегодня есть ребята, которые начинали с одного грузовика, а сегодня у них их восемь или десять. На основе этого решения были созданы компании: прямое создание малых и средних предприятий. — Здесь много людей и много технологий. Как вы представляете себе будущее? — Технологии — это то, что движет нас вперед. Сегодня у нас 400 человек работают в этой области. Очевидно, что роботизация будет играть фундаментальную роль. Не для того, чтобы заменить людей, а наоборот: будут люди, которые будут работать с роботами, в разных специализациях». — Когда вы смотрите в прошлое, когда вы садились в грузовик в детстве, какое изображение приходит вам на ум, когда ваш отец был за рулем? — Два быстрых образа. Первый: я ждал его по пятницам, когда он возвращался из Росарио, где он развозил продукцию для мясокомбината Swift. Я ждал его в деревне под названием Перес, на вершине небольшой горки из камней, и там он научил меня водить машину. Мне было 18 лет. Другая: я закончил среднюю школу в кабине грузовика, потому что учился за рулем. «Я отдам тебе 100 % капитала Аргентинской Республики. Куда вы вложите?» — «Сначала в образование. Это самое главное. А потом я бы искал, как централизовать, как объединить всех аргентинцев, чтобы двигаться вперед». — «То есть 60 % — образование, 40 % — консенсус». — «Я расскажу вам анекдот о Сармьенто. Когда он был президентом, он собрал всех губернаторов и, чтобы разрядить обстановку, спросил их, где делают лучшие эмпанадас. Губернатор Сальты ответил, что с картошкой, губернатор Тукумана — что с другим начинкой, губернатор Мендосы — что с третьей, а губернатор Сан-Хуана — что с четвертой. Сармьенто сказал им: «Да, но эмпанада — это аргентинское блюдо». Этим он заткнул им рот. Пока мы так разобщены, мы не продвинемся вперед. Нечто подобное мне преподал Стефано Заманьи из Болонского университета: Аргентина обладает огромными природными ресурсами и очень хорошим человеческим капиталом, но пока существует такая индивидуальность и мы не работаем вместе, общество не функционирует. «Я спросил тебя, продал бы ты свою компанию, и ты решительно ответил «нет». Почему?» «Потому что можно продать что угодно, но не свою фамилию. Во время больших кризисов мы могли бы прибегнуть к каким-то юридическим уловкам, но мы никогда этого не делали. Я никогда не продал бы свою фамилию. Если бы мне пришлось дать совет молодым людям, то это был бы совет о настойчивости, отношении, страсти и желании. И понимать, что не все так гладко: нужно воспринимать препятствия как стимул для дальнейшего продвижения вперед. — Мне интересно начать с того дня, когда ваша мама, Аурелия, выиграла в лотерею и спасла компанию. Как это было? — Это был переломный момент. Как и все семейные малые и средние предприятия, мы начинали с большим энтузиазмом и самоотверженностью, но без капитала. В то время выписывались чеки с отсрочкой платежа, и долги накапливались. Менеджер банка сказал нам, что закроет наш текущий счет. Это означало конец. Я попросила его дать мне 24 часа: «Если завтра счет будет в минусе, я больше не приду». Я понятия не имела, как решить эту проблему. В тот вечер моя мама слушала радио, пока мы ели рагу, и угадала первый приз в лотерее Сальты. На следующий день мы положили чек на счет, и компания продолжила работу. «Насколько важен в таком проекте, как ваш, фактор удачи, а насколько — труд?» — Удача тоже приходит благодаря труду. Я всегда говорю, что мы — продукт постоянной инфляции в стране. Но удаче нужно помогать. Человек идет к цели, но на пути появляются триггеры. Некоторые из этих триггеров — это удача. — На этом пути были Луис, Гвидо, Энрике, Флориндо, твой отец... Разные истоки для компании, которая потом стала чем-то другим. — Я родился в деревне. В 1945 году мой отец объединился со своими братьями в Касильде, Санта-Фе, и они купили два грузовика: Internacional 37 и Federal 40 42. С их помощью они основали Estrella Federal. Они с большим трудом преодолевали расстояние от Касильды до Росарио, около 60 км. Они работали с раннего утра, разгружали, снова загружали, отдыхали по дороге, чтобы двигатели не перегревались. Это была огромная работа. В какой-то момент я сказал: так больше не может продолжаться. Нужно было искать другие горизонты, и тогда появился Буэнос-Айрес. — Что вызывает у вас воспоминания о вашем отце, Умберто, и о вашей матери, Аурелии? — У меня остались самые лучшие воспоминания о моем отце: он был постоянным советником. Вместе с ним и моим братом Мигелем мы начали этот путь в Буэнос-Айрес. Моя мама отвечала на телефонные звонки в Касильде, номер 229, и занималась клиентами. Я помню трудолюбивую семью: мама готовила, папа работал 24 часа в сутки. — Существует миф, что предприниматели рождаются с состоянием, с большими университетами, с историей за границей... Так было в вашем случае? — Нет, мы начинали с нулевым капиталом. В 15 лет я работал с одноклассником, обновляя бухгалтерские отчеты. Потом я поступил в университет, но не закончил его. Я искал клиентов, он учился. Так мы создали бухгалтерскую фирму. Я был в порядке, но видел, как мой отец изнурялся, вставая в 5 утра и работая до ночи, даже по выходным. Это была не жизнь». — Вы чувствуете, что это было обязательством для вас как для отца? — Да. Направить путь к прогрессу и искать другие горизонты». — Как владелец, вы должны показывать больше, чем остальные. Стараться больше. Как прошел этот путь от двух грузовиков до этого гиганта? — Я всегда был позитивным. Я очень верю в мечты: сначала нужно их мечтать, чтобы воплотить в реальность. И хотя я никогда не думал, что мы дойдем до этого, это не было делом одного гения. Я много работал, но всегда с отличной командой. Я им очень благодарен. «У вас есть детектор «продавцов дыма»? Да, и он прост. Нас 11 000 человек, с профессиональными руководителями, но мы сохраняем дух семьи. Внутри компании у нас нулевая текучесть кадров: люди работают в компании 30 или 40 лет. Когда приходит кто-то, кто не вписывается, сама культура отвергает его. - Есть мантра, которая гласит: «Это не моя ответственность». Что происходит, когда вы слышите такой ответ?» — Однажды я услышал историю «Все, кто-то, любой и никто» и подумал, что она отлично подходит для передачи культуры компании. Сегодня это часто происходит с электронными письмами: «Я отправил тебе письмо» — этого недостаточно. Важно следить за выполнением, реализацией. Идея — это только 10 %. Остальное — это исполнение». — В начале они открыли для себя ценность скорости: доставка за 24 часа. — Это была работа, усилия и удача. В 70-е годы я ездил по средам в Буэнос-Айрес с портфелем, чтобы продавать логистические услуги. Мы продавали иллюзии: дайте мне груз, и я его доставлю. В Касильде журнал Gente приходил по субботам, но я получал его по средам. Это создавало спрос. Я убедил Atlántida дать нам посылки. Сначала их было две, потом три, потом пять. Так родился наш слоган: «быстрее самолета». Мы адаптировали грузовики, чтобы они ехали быстрее. Не подозревая об этом, мы занимались логистикой. «Сегодня это миллионы отправлений, 11 000 сотрудников, тысячи заводов и миллионы клиентов. Как вы прошли путь от Касильды до этого?» — Благодаря людям. Мы всегда благодарны нашей команде. В этом году мы отмечаем 80-летие и собираемся объехать всю страну, чтобы обнять всех сотрудников. — Сколько раз вам предлагали купить компанию? — Много раз. В 2001 году компании продавались как горячие пирожки. Но я всегда говорил одно и то же: эта компания — как мой ребенок. Она выросла и развилась, и должна стать национальной компанией. Сегодня мне 82 года. Я не участвую в повседневной работе, но сопровождаю ее. И люди, которые работают с нами, заслуживают преемственности и профессионализма». — Есть ли что-то, что беспокоит вас в отношении будущего? — Нет. Мы всегда работаем с упорством, страстью и желанием. Так трудно, чтобы что-то пошло не так». — Работа по-прежнему является вашей жизнью? — Да, я получаю удовольствие от работы. Мой отец много работал, я тоже, а теперь это делают мои дети и большая команда профессионалов, которые нас сопровождают. — 90-е годы были трудными для бизнеса и почты. — Да, очень трудными. Но мы следовали завету наших родителей: работать и делать все хорошо. Так мы вышли из ситуации с честью». — «Ты испытывал страх?» — «Нет. Когда ты делаешь все правильно, бояться нечего». — «Что тебя выводит из себя?» — «Когда мы не достигаем совершенства. Если нам доверили посылку, она должна быть доставлена». Это больше всего меня беспокоит, когда не получается. «Носить фамилию — это преимущество или бремя?» «Мы из итальянской семьи. В Италии транспортные средства носят фамилию. Мы так решили с самого начала. И я поклялся, что от Касильды до Росарио мы никогда не будем перевозить посылки. Мы по-прежнему придерживаемся этого решения». — Это было сделано, чтобы не конкурировать с вашей семьей? — Да. Они не верили в этот проект и не хотели в него инвестировать. Но я верил. Когда вам говорят «нет», это момент, когда нужно удвоить усилия». — В чем, по вашему мнению, вы ошиблись? — У нас были успехи и неудачи. Но я не считаю их неудачами, а скорее опытом, который не стоит повторять». — Можете привести пример? — Когда мы пробовали в Майами. Не получилось. Мы закрылись. Совет: нужно понимать, что путь не будет устлан розами: всегда будут камни, но они помогают стать сильнее».