Нейробиология доверия

В период кризиса лояльности и «отчуждения» от работы многие задаются вопросом, как вернуть интерес разочарованных специалистов. Несмотря на то, что были опробованы различные стратегии и льготы, именно создание культуры доверия может стать тем фактором, который приведет к значительным изменениям. «Сотрудники организаций с высоким уровнем доверия более продуктивны, энергичны, лучше сотрудничают с коллегами и дольше остаются на своих рабочих местах. Они также меньше страдают от хронического стресса и более довольны своей жизнью, что способствует повышению производительности. Эти данные получены в результате более чем десятилетних исследований Пола Зака, основателя Центра нейроэкономических исследований Университета Клермонта и автора книги «Фактор доверия: наука о создании высокоэффективных компаний». Зак сосредоточил свои исследования на окситоцине — химическом веществе в мозге, которое способствует сотрудничеству и командной работе — и разработал концепцию создания культуры долгосрочного доверия. Измерив уровни окситоцина у людей в ответ на различные ситуации, он определил восемь ключевых типов поведения, которые стимулируют выработку окситоцина и укрепляют доверие в командах. «Во-первых, признание превосходства: нейробиология показывает, что признание оказывает наибольшее влияние на уверенность, когда оно происходит сразу после достижения цели, когда оно исходит от коллег и когда оно является ощутимым, неожиданным, личным и публичным. Второе, ставить задачи: когда команде поручают сложную, но выполнимую работу, умеренный стресс, связанный с задачей, вызывает выработку нейрохимических веществ, в том числе окситоцина и адренокортикотропного гормона, которые усиливают концентрацию внимания людей и укрепляют социальные связи. Третье, дать свободу в том, как они выполняют свою работу: автономия также способствует инновациям, потому что разные люди пробуют разные подходы. В том же духе четвертая идея заключается в том, чтобы позволить сотрудникам самим проектировать свое рабочее место: дать людям возможность адаптировать свои роли к своим сильным сторонам. Пятое, делиться всей возможной информацией: организации, которые делятся своими «планами полета», снижают неопределенность в отношении того, куда они движутся и почему. Ключевую роль играет постоянная коммуникация. Шестое: намеренно строить отношения: инвестировать время в то, чтобы узнать сотрудников как людей. Седьмое: способствовать всестороннему росту: поддерживать как профессиональное, так и личное развитие сотрудников. И, наконец, шестое: проявлять уязвимость: лидеры на рабочих местах с высоким уровнем доверия просят о помощи, а не просто говорят, что делать. Просьба о помощи воспринимается как признак уверенного лидера, который вовлекает всех в достижение целей. «В целом, доверие можно культивировать, устанавливая четкое руководство и создавая условия, в которых люди могут раскрыть свой потенциал».