От предвзятого отношения к эмоциям до требований постоянной доступности: с какими препятствиями сталкиваются женщины на пути к руководящим должностям

«Главный вызов для женщин-лидеров заключается в том, чтобы на 100 % оставаться женщинами в своей работе, поскольку до сих пор существуют стереотипы, согласно которым проявление этих черт в бизнесе может негативно сказаться на нем», — заявила Ромина Брода, вице-президент компании Lamb Weston по Латинской Америке, во время встречи «Женщины-лидеры», организованной газетой LA NACION, и напомнила, что в начале своей карьеры ей пришлось перенимать мужские модели поведения, чтобы её считали способной. «Чем больше я училась быть собой и смогла привнести женские черты в организацию, тем лучших бизнес-результатов мне удавалось достигать», — отметила она. В том же ключе Лаура Рапино, генеральный директор Haleon, указала, что барьеры связаны с контекстом, в котором женщины строят свою карьеру, независимо от их подготовки или амбиций. «Моим главным вызовом было не смена отрасли, страны или компании. Моим вызовом было совместить карьерные амбиции с личной жизнью, которая со временем становилась всё более сложной», — признала Рапино. Она стала матерью за границей, развелась и в одиночку переехала с детьми за границу, чтобы занять должность с большей ответственностью. Руководитель подчеркнула, что жизнь не является линейной и что требуется мужество, чтобы принимать решения и воплощать свои мечты в жизнь. «Поэтому она считает, что лидеры обязаны создавать условия для выявления талантов и обеспечения возможностей для дальнейшего роста. «Сочетание точек зрения мужчин и женщин на руководящих должностях способствует росту бизнеса», — заявила она. «Брода согласилась с тем, что важно четко определять приоритеты и подстраивать карьеру под них. „Я приступила к новой работе на региональной должности в Бразилии, когда моей дочери было всего 28 дней“, — рассказала она и пояснила, что в тот момент для неё было крайне важно проводить время с дочерью в определённые часы дня. Подстроить карьеру под этот приоритет было сложно, поскольку модели работы были разработаны для совершенно иных условий. «Когда человек находится в гармонии со своими желаниями, ему легче принимать решения, зная, что он остается честным по отношению к своим стремлениям и приоритетам», — отметила она и рассказала, что стала одной из первых сотрудниц, получивших должность с неполной занятостью в транснациональной компании, благодаря тому, что её руководители поддерживали её развитие как женщины и как матери. «В этом смысле Рапино высказала мнение, что совершенства не существует, и подчеркнула важность умения делегировать полномочия и иметь надежную команду как на работе, так и в личной жизни. «Приоритеты меняются в зависимости от момента и людей», — пояснила она. Когда она переехала в Мексику со своими тремя детьми, она сократила срок пребывания, потому что им нужно было вернуться. «Я показала своим детям, что можно принимать решения, которые могут измениться, и мы остались с этим путем, опытом и уроками», — отметила она. «В условиях, когда модели и системы меняются, крайне важно проявлять лидерство, соответствующее этим преобразованиям. «Долгое время существовали противоположные взгляды на то, каким должен быть лидер: результаты против...» «В центре внимания — люди; уязвимость против силы», — отметила Рапино. По её мнению, сегодня задача состоит в том, чтобы совместить близость к людям со способностью достигать результатов и умением проявлять уязвимость, не теряя при этом способности руководить. Она выделила три качества: ясность, «чтобы знать, куда идти», мужество, «чтобы принимать сложные решения», и эмпатию, «чтобы понимать, в чём нуждается каждый человек». В связи с этим Брода призвала переосмыслить традиционное лидерство: «Мы, лидеры, работаем для наших сотрудников, а не наши сотрудники для нас», — отметила она. По мнению руководителя, служебное лидерство подразумевает определение путей достижения целей и донесение этого курса до всей организации. Кроме того, это предполагает обеспечение команд инструментами для выполнения их работы и, прежде всего, создание уверенности в том, что они могут обратиться за помощью. Хотя она отметила, что современное давление на рабочих местах, где всё требуется срочно, может привести к ослаблению этих практик, особенно на уровне среднего звена. «Обеспечение благополучия людей внутри организации — не простая задача. «Чтобы руководить компанией, ориентированной на здоровье, сначала нужно позаботиться о благополучии внутри организации», — отметила Рапино и добавила, что в компании начали с льгот, ориентированных на сотрудников: 26 недель декретного отпуска, отпуск для ухода за родственником продолжительностью до четырех недель, детский сад и психологическая поддержка. «По мнению Броды, забота о благополучии должна стать частью корпоративной культуры. Как он отметил, компании, которые заботятся о благополучии своих сотрудников, как правило, достигают лучших результатов и сохраняют их на протяжении длительного времени. Поэтому он перечислил четыре условия, которые считает обязательными:»