Риски, связанные с передачей разработки стратегического плана искусственному интеллекту

Сегодня компания может составить свой стратегический план за один день. Достаточно загрузить отраслевые отчеты, годовые показатели и протоколы последних совещаний — и искусственный интеллект выдаст сорок страниц с анализом внешней среды, сценариями и рисками, упорядоченными по вероятности и воздействию. Текст написан хорошо. Текст последователен. И может оказаться совершенно бесполезным. «Дело не в качестве документа. Дело в том, что на рынке, который меняется так быстро, как сегодня, стратегия никогда не была полностью зафиксирована на бумаге. В течение многих лет я работал над серьёзными стратегическими планами. Анализ внешней среды, проработанные сценарии, инициативы с ответственными лицами и сроками. Некоторые сработали. Другие — при том же уровне подготовки и с теми же людьми в комнате — не сработали». «Когда такое происходило, диагноз всегда сводился к двум вариантам. Либо провалилась реализация, либо изменилась обстановка. Никогда — к плану, и тем более к тому, на что план решил не обращать внимания». «За таким подходом к работе стоит допущение, которое почти никогда не озвучивается. Сначала думают, а потом действуют. Идея — это благородная часть, а реализация — это то, что следует за ней: она делегируется ниже по цепочке и контролируется с помощью показателей. «Это предположение хорошо работает, когда проблема сложная. Автомобиль сначала проектируется, а потом строится, и если расчёты были верны, автомобиль ездит. Чертеж не меняется во время производства, а материалы не «учатся». Компания — это не то же самое». Это сложная система, в которой люди учатся, конкуренты реагируют, а стимулы порождают поведение, которое никто не мог предвидеть. Результат не зафиксирован заранее. Он формируется по ходу дела. В условиях сложности реальность возникает из всех взаимодействий между участниками, а не из намерений отдельных лиц; никто не обладает полным контролем. «В этой сфере разграничение между мышлением и действием теряет смысл. Две компании могут иметь одну и ту же идею, одну и ту же бизнес-модель и даже один и тот же план, но одна из них работает, а другая — нет. «Разница заключалась не в идее. Она заключалась в том, как они были устроены изнутри, в том, как ставились цели, как выплачивалось вознаграждение и какие темы можно было обсуждать на собрании, чтобы никто не обиделся. То, что на протяжении десятилетий мы называли «реализацией» или «функциональными стратегиями» и рассматривали как второстепенную часть стратегии, сегодня имеет такое же значение, как и сама идея». «Некоторое время назад, во время поездки, я услышал, как Диего Ортис Мугика, выдающийся фотограф, объяснял, как он работает перед тем, как сделать снимок». «Он встает перед пейзажем и смотрит не только на кадр. Он смотрит на две точки в этом пейзаже. Ищет самую глубокую тень, в которой всё ещё хочет, чтобы что-то было различимо — прожилки на стволе дерева, текстура камня. Затем ищет самое яркое место, где всё ещё хочет увидеть детали — снег или отражение, которые не должны оставаться белыми пятнами». Сначала измеряет эти две точки, и только потом решает, что делать со всем остальным. «Проблема, которую он решает, заключается в том, что диапазон яркости в пейзаже гораздо шире, чем тот, который может зафиксировать пленка. Реальность превосходит возможности носителя. Вопрос не в том, как запечатлеть её целиком, ведь это невозможно. Вопрос в том, что будет утрачено и где». «И с обеих сторон теряется не одно и то же. Тень, оставшаяся ниже порога, не оставила после себя ничего, и никакая проявка не вернёт её. Свет более снисходителен. Поэтому правило мастерства гласит: экспонировать под тени. Невосстановимый край определяет выбор, и его нужно сделать до съемки». Эту методику Ансел Адамс назвал «зональной системой» и преподавал её в течение сорока лет». Стратегический план — это именно то же самое: носитель с ограниченным диапазоном. Сорок страниц, повестка дня совещаний, панель показателей. Компания, которую этот план призван охватить, гораздо шире этого. «Разница с фотографией заключается в том, что мы не измеряем границы. Мы начинаем с объекта, выбирая удобный кадр. Окружение, тенденции, конкуренция, цели. Ни в одной из методологий, с которыми я сталкивался, нет момента, предназначенного для того, чтобы спросить: что входит в обсуждение, что остается за его пределами и кто это решает». «Существует разговор, который происходит во всех компаниях, но никогда не ведётся в комнате, где составляется план. Он происходит в коридоре, в машине по дороге обратно, в те пятнадцать минут, пока ждут опоздавшего». Кто-то говорит, что коммерческий план на следующий год не укладывается в рамки политики скидок. Или что такой-то и пальцем не пошевелит, потому что его премия зависит от чего-то другого. Или что этот вопрос откладывается уже шесть лет. «Все это знают. Никто не включает это в план». «Это самый тёмный момент, и он не скрыт. Просто он не фигурирует в повестке дня. И именно здесь и кроется то, что мы сейчас называем «исполнением» — та основа, на которой компания функционирует каждый день и которая не меняется со скоростью PowerPoint или генеративного ИИ». «С другой стороны есть крайность, на которую обращают ещё меньше внимания, потому что она не кажется проблемой. Это всё то, по чём достигнуто полное согласие. Инициатива, которую никто не оспаривает, предположение о клиенте, которое повторяется уже десять лет, фраза «это мы уже знаем». В фотографии это пересвеченный участок, и там, куда попало слишком много света, тоже не осталось информации. Там, где есть полное согласие, больше нечего искать, и это, как правило, последнее место, куда кто-то пойдет искать». «Люди склонны объяснять это отсутствие как недостаток метода. Есть объяснение получше. Пока тема остаётся в «чёрной зоне», её не существует, а отсутствие означает, что она никого не обязывает. Включить её в план — значит включить в повестку дня. План, который выявляет крайности, приводит к появлению документа, обязывающего обсуждать неудобные вопросы. План, который их не выявляет, приводит к появлению документа, который можно подписать». «Вопрос, таким образом, не в том, почему мы этого не делаем. А в том, что защищает нас от этого». «Это защищает всех понемногу». Тому, кто поставил цель, ведь никто не попросит его объяснить, как он её рассчитал. Тому, кто разработал систему поощрений, ведь её тоже никто не будет проверять. И всем участникам заседания, которые после двух дней работы могут уйти с ощущением, что они что-то решили. Без конфликтов, которые трудно урегулировать. «Здесь остаётся одно важное отличие от фотографии, ведь именно оно и затрудняет работу, которой не хватает. Самая тёмная скала в пейзаже остаётся неподвижной, пока её измеряют. А самая тёмная точка в компании — нет. Она сдвигается в тот самый момент, когда ты её выявляешь. Как только ты выносишь её на обсуждение, статус-кво начинает подрывать необходимость перемен, а интересы организуют своё контрнаступление». «Эта работа начинается гораздо раньше, чем кажется, и заключается не в том, чтобы измерять лучше. Она заключается в том, чтобы, прежде чем написать первую страницу, выделить время и спросить вслух: что мы не сможем зафиксировать в этом году и что мы решили упустить». «Вернёмся же к плану, написанному за один день. Стоит понять, из чего состоит инструмент, который его создал. Он учился на документах, а конфликт в коридоре ни в одном из них не фигурировал. Он идеально откалиброван по предыдущим формулировкам, которые как раз и являются тем материалом, в котором по определению отсутствует основа. Он не оставляет тень чёрной. Он заполняет её правдоподобным абзацем, полным неопределённостей, которые звучат очень хорошо. «И вот там теряется последнее, что у нас оставалось. Раньше чёрное, по крайней мере, выглядело как чёрное, и кто-то мог спросить, что там было». В уже завершенном документе уже не видно, чего в нём не хватает. «С помощью ИИ в процессе планирования мы будем разрабатывать всё более качественные планы, при этом они будут выглядеть всё хуже, и мы даже не сможем этого заметить».