Федерико Греппи: «Путешествия - это уже не роскошь, а необходимость».

Он не сомневается. На вопрос, выбрал бы он снова гостиничный бизнес, Федерико Греппи - директор по операциям в Латинской Америке и Карибском бассейне компании Marriott International - отвечает прямо: "Всегда. Я бы выбрал ее и раньше. Это прекрасная отрасль, которая создает качественные рабочие места и оказывает положительное влияние на общество". "Греппи пришел в гостиничный бизнес случайно, но он знает его изнутри. Около десяти лет он работал консультантом в международной аудиторской компании Arthur Andersen. В 2021 году он переехал в Англию, где получил степень MBA в бизнес-школе Лондонского университета. Это открыло ему путь в компанию Starwood Hotels Resorts Worldwide, позже приобретенную Marriott International, базирующуюся в Мексике и Центральной Америке, в качестве финансового директора по Мексике и Центральной Америке в 2003 г. С 2024 г. он руководит гостиничными операциями, а также отношениями с владельцами и франчайзи в Латинской Америке и Карибском бассейне - регионе, который приносит более 6 млрд долларов США в виде продаж. По состоянию на первый квартал 2025 года портфель компании насчитывал 488 отелей - 35% управляемых и 75% франчайзинговых - и 47 резиденций и таймшеров, распределенных по 25 брендам и 37 странам, с общим количеством номеров около 93 500. В тот же период в разработке находился 181 гостиничный проект на 27 775 номеров. По данным компании, основным рынком является Мексика, где расположено почти 300 отелей, за ней следуют Доминиканская Республика, Пуэрто-Рико, Панама и Колумбия. "В Аргентине Marriott International управляет 14 отелями на 2 800 номеров под брендами Marriott, Sheraton, Tribute, MGallery и City Express. Кроме того, в стадии строительства находятся еще восемь отелей на 662 номера в Игуасу, Мендосе, Неукене, Корриентесе и Эзейзеисе. Для Греппи ключ к бизнесу очевиден: "Это индустрия людей. Речь идет не о ремонте машин, а о привлечении, мотивации и развитии лучших талантов. Если у вас лучшие команды, у вас будет лучшая гостиничная компания". В беседе с LA NACION - в рамках делового визита в Буэнос-Айрес для встречи с владельцами отелей, общения с командами и ознакомления с состоянием объектов - Федерико Греппи (54 года) проанализировал эволюцию гостиничной индустрии. "Как изменилась гостиничная индустрия за последние годы? "Изначально отельеры были одновременно и владельцами, и теми, кто управлял отелем: они работали за стойкой регистрации, передавали ключи и работали со своими семьями. Со временем владение отелем перестало быть нормой. В 1990-е годы многие продавали недвижимость и сохраняли операционную деятельность и каналы бронирования. А затем, начиная с 2000-х годов, появилась модель asset light, когда бренды сократили свою зависимость от физических активов и перешли на франчайзинг. "Что изменилось после пандемии? Мы стали уделять гораздо больше внимания устойчивому развитию, чего не наблюдалось 10 или 15 лет назад. На рынок также пришли новые технологии и искусственный интеллект, которые мы используем в основном во внутренних процессах - например, для регистрации и лояльности - и не так часто в прямых отношениях с гостем, где мы предпочитаем человеческий контакт. Кроме того, наблюдается бурное развитие новых сегментов, особенно среди крупных отельеров. Например, «все включено», в котором крупные бренды раньше не участвовали, и midscale - ориентированный на базовые удобства по доступной цене.«- Что изменилось в гостях после пандемии?»- Спрос стал сильнее: он восстановился до уровня пандемии и продолжает расти. Многие люди осознали, что значит не иметь возможности путешествовать, и сегодня ставят это в приоритет. Мы видим, что, несмотря на войны и рецессии, люди продолжают путешествовать. Например, Карибский бассейн пользуется очень высоким спросом, особенно у американских туристов. Путешествия превратились из желанной роскоши в эмоциональную необходимость. Даже в условиях депрессивного потребления, как в Аргентине, путешествия продолжают расти. На любой светской вечеринке люди говорят о путешествиях: куда вы ездили, куда вы собираетесь, что вы планируете. Курс валют помогает зарубежным поездкам, но и люди не жертвуют отпуском, а сокращают другие расходы.«- Каково состояние корпоративных поездок?»- Корпоративные поездки сильно выросли после пандемии, но затем замедлились. Сегодня спрос особенно высок на групповые поездки: на съезды, мероприятия, корпоративные выезды. После многих лет удаленной работы многие компании возвращаются к таким очным встречам, и это сильно стимулирует сегмент. Как макроэкономический контекст влияет на Аргентину? Заполняемость восстановилась и растет с каждым годом. В 2024 году продажи в Marriott выросли примерно на 11 % благодаря сочетанию более высоких тарифов - с поправкой на инфляцию - и более высокого объема. В этом году мы ожидаем, что общий рост составит около 18 % с учетом новых открытий. В общей сложности в разработке находятся восемь отелей на 662 номера в Игуасу, Мендосе, Неукене, Корриентесе и Эзейзе.«- Какие факторы определяют эти инвестиции?»- Этот рост, который мы наблюдаем, обусловлен несколькими факторами: туризм, корпоративные поездки... Это сочетание всего. Контекст помогает, но важно не упускать из виду, что речь идет о 50-летних инвестициях. Инвестиции в отели переживают взлеты и падения экономики. Те, кто решает инвестировать, делают это потому, что доверяют бренду. Например, он выбирает такой бренд, как Marriott, потому что он силен, потому что он знает, что на него будет спрос, потому что у него есть программа лояльности с 220 миллионами участников, и потому что каналы бронирования, которые предлагает Marriott, эффективны и экономичны. Для такого проекта расположение также имеет решающее значение и во многом определяет будущее отеля. Как говорил мой босс, когда я начинал работать: «Место, место, место». У вас может быть отличный продукт, но если он плохо расположен, его трудно заставить работать". "Что происходит с отелями, когда меняются города? У нас есть отели в городах, которые процветали в 80-е или 90-е годы, но со временем город переместился в другой район, и теперь этот отель находится в месте, которое больше не пользуется спросом. В таких случаях владельцы могут подумать, например, о ребрендинге. Если район, в котором расположен отель, потерял свою привлекательность, возможно, стоит перейти от бренда класса люкс к бренду среднего класса. В некоторых крайних случаях - что встречается нечасто - можно подумать о преобразовании объекта в нечто иное, чем отель. "Какую роль играет конверсия в стратегии Marriott? Мы делаем большую ставку на эту модель, особенно для выхода во вторичные или третичные города. Например, независимый отель может присоединиться к нашим коллекциям, таким как Tribute или Luxury Collection, без необходимости соответствовать всем физическим стандартам. Попав в экосистему Marriott, они получают доступ к нашей системе бронирования и программе лояльности. Кроме того, это облегчает банковские переговоры: наличие контракта с Marriott создает финансовую уверенность.«- Как складываются отношения с франчайзи?»- Из почти 500 отелей, которые мы имеем в Латинской Америке, 75% являются франчайзинговыми. Отношения очень хорошие. Основное требование, которое они предъявляют, заключается в том, чтобы мы помогли им увеличить продажи, особенно с помощью нашей программы лояльности: 60% мест в отелях занимают участники программы Bonvoy, и многие из них бронируют номера по прямым каналам с почти нулевой комиссией.«-Как развивалась программа лояльности?»-Клиенты сегодня гораздо более требовательны. Они ожидают персонализированных, индивидуальных услуг. Благодаря искусственному интеллекту мы можем предугадывать их предпочтения: например, предпочитают ли они красное или белое вино, хотят ли они фрукты или сыр по прибытии. Все это позволяет нам предложить более персонализированный опыт и превзойти их ожидания".