Его гамбургер был признан лучшим в Буэнос-Айресе, он закрыл все заведения и оставил только одно с минимальным меню.

Почти десять лет назад, когда Williamsburg был признан лучшим гамбургером в Буэнос-Айресе, в отрасли все еще обсуждали, пришли ли смаш-бургеры, чтобы остаться, и переживает ли город «гурметизацию» фаст-фуда. «Сегодня бренд, который открыл несколько заведений в городе, вновь делает ставку на более лаконичный формат: единственная точка продаж, инвестиции в размере 100 000 долларов США для его перезапуска и намерение вернуть 12 000 ежемесячных чеков, которые знаменовали его лучший период». Williamsburg официально открыл свои двери в 2016 году, в то время, когда в гастрономической экосистеме гамбургеров еще не говорили о масштабируемости и темных кухнях. Отличительной чертой был продукт, и в 2017 году этот фокус привел к признанию: их гамбургер Dylan — с карамелизированным луком, плавленым голубым сыром и рукколой — был признан лучшим в городе в конкурсе, организованном BA Capital Gastronómica, что стимулировало его рост и быстрое расширение в небольшом радиусе 30 кварталов между Палермо и Бельграно. Это внезапное ускорение, как говорит сегодня ее основатель Алехо Перес Зарленга, было одновременно и возможностью, и ловушкой. По мере того, как добавлялись новые заведения, рентабельность начала демонстрировать трудноустойчивую динамику: в то время как самые слабые точки едва достигали 2500 заказов в месяц, самые прибыльные достигали 6000. Затем наступила пандемия, и кризис пустых столов окончательно разрушил многоформатную операцию. «Решение, признает он, было болезненным, но стратегическим: закрыть, реорганизоваться и начать заново с единственного заведения на Пасео-де-ла-Инфанта, которое сегодня называют «the one» и где клиенты могут играть в баскетбол в собственной клетке в нью-йоркском стиле. Это то же самое помещение, которое в лучшие времена, между 2021 и 2022 годами, обслуживало 12 000 заказов в месяц. Именно этот показатель они намерены восстановить до конца года, и для этого они инвестировали около 100 000 долларов в перепроектирование, реконструкцию и перезапуск нового заведения. «Мы хотим, чтобы это заведение стало флагманом, а не основой для открытия еще двадцати», — резюмирует Перес Зарленга. В беседе с La Nación предприниматель в сфере гастрономии размышляет о контркультурном решении сократить масштабы, о потере «души» бренда в момент его максимального роста и о том, как упрощение меню — которое сократилось с 16 до всего 3 четко определенных гамбургеров — является частью бизнес-стратегии, направленной на эффективность, персонализированный опыт и аутентичность. — В социальных сетях стало вирусным видео, в котором вы говорите, что «когда что-то уникально, его нельзя скопировать». Что это означает в данном случае? — Есть ресторанные бренды, которые созданы для расширения, для франчайзинга, и в этом нет ничего плохого, но мы не хотели этого. В крупных проектах теряется суть, близость, личное знакомство, внимание к каждому опыту. Это не то, что можно воспроизвести с помощью руководства, это либо чувствуешь, либо нет. В нашем случае закрытие заведений и сохранение только одного дало нам возможность заново познакомиться с командой, напрямую общаться с клиентами и исправлять ошибки по мере получения опыта. Вы говорите о «слишком быстром» расширении. В чем была ошибка и когда вы приняли решение закрыть все заведения? Это был процесс, длившейся почти два года, а не спонтанное решение. Правда в том, что мы поняли, что с расширением было утрачено нечто важное: душа бренда. Когда у вас так много точек продаж, индивидуальный подход теряется, текучесть кадров растет, и вы уже не можете знать каждого сотрудника и каждого клиента, как раньше. Зато магазин на Paseo de la Infанта имеет уникальную архитектуру, он интегрирован в природу, имеет террасу среди деревьев и даже баскетбольную площадку. Это такое особенное место, что мы почувствовали, что там мы можем воссоединиться с тем, что Williamsburg значит для нас». —Как прошел эмоциональный и творческий переход от сети к одному магазину? —Эмоционально это был долгий путь. Сначала было сложно, потом пришло убеждение, и наконец наступило спокойствие. Это как возвращение домой, в безопасное место, где вы контролируете все переменные. В творческом плане это было потрясающе: мы смогли перетасовать карты и начать заново, переосмыслить бренд в 2025 году, адаптировать его к новым платформам, новым формам коммуникации. Возвращение к малым масштабам позволило мне вновь обрести первоначальную сущность Williamsburg и сознательно изменить направление бренда. — В какой момент вы почувствовали, что рост повлиял на душу проекта? — Это произошло, когда я перестал ходить в свои собственные заведения как клиент. Сначала они были частью моей социальной жизни, местом встреч с друзьями. Но с расширением все изменилось. Они стали более стандартизированными, были упущены детали, все стало менее тщательно продуманным. Я понял, что мы ставим объем выше аутентичности. «Стать большими, став маленькими». Как это отражается на операционной деятельности и на кухне?» — Во-первых, мы упростили меню, сократив количество гамбургеров с 16 до трех. Это решение сокращает время обслуживания, повышает операционную эффективность и оптимизирует нашу логистику. Каждый гамбургер честен, с качественными ингредиентами — говяжьим медальоном, хлебом ручной выпечки, фирменными соусами, — но без излишеств. Я также лично участвую в работе заведения: когда я там, я разговариваю с клиентами, слушаю их проблемы и решаю их на месте. Это позволяет обеспечить индивидуальный, более человечный сервис». — А какую роль играет баскетбольная корзина? — Это связано с происхождением. Мы вдохновлены Бруклином, его городской культурой. Корзина — это символическая, но также и функциональная деталь. Мы организуем дни рождения, мероприятия, тимбилдинги, и план не заканчивается после еды. Мы хотим, чтобы этот опыт стал моментом, когда можно остаться, расслабиться, выпить, посмотреть матч, а потом поужинать. Эта универсальность делает наше заведение чем-то большим, чем просто гамбургерная. — В ролике вы обещаете оплатить гамбургер, если кто-то останется недоволен. Это маркетинг, вопрос принципа или провокация? — И то, и другое, и третье. Но, прежде всего, это реальное обязательство. Если мы получаем отрицательный отзыв, мы не оставляем его без внимания. Мы связываемся с человеком, выслушиваем его, приглашаем вернуться. Если мы совершили ошибку, мы признаем это. Мне уже приходилось общаться с клиентами через WhatsApp и исправлять их впечатления. Мы живем в сложный период, люди не ходят в рестораны так часто, как раньше, поэтому, когда они решают прийти в Williamsburg, они хотят, чтобы эта роскошь оправдала себя.