«Неписаные процессы»: невидимые ошибки в управлении бизнесом и как их избежать, рассказывает эксперт

Есть много сельскохозяйственных предпринимателей, которые предпочитают посвящать большую часть своего времени производственным и коммерческим вопросам «на ферме», оставляя в стороне все административные вопросы, «бумажную работу», делопроизводство и внутреннюю организацию компании, что менее увлекательно. "Они не определяют четко задачи членов команды и оставляют методы работы на усмотрение каждого. Такое поведение со временем может привести к беспорядку, неэффективности и неприятным сюрпризам". Столкнувшись с этой проблемой, Диего Курат, директор AZ-Group, заявил, что "внедрение процессов и концепции непрерывного совершенствования в организациях позволяет избежать этих проблем и обеспечивает определенность в управлении компанией. Письменные процессы указывают каждому, что и как делать, кто должен это делать, для чего это делается и какие записи должны вестись. Они позволяют работать целенаправленно, что дает возможность добиваться лучших результатов и проявлять инициативу. Они снижают затраты и повышают рентабельность за счет сокращения ненужных расходов. Они формируют показатели, позволяют изучать опыт, стандартизируют действия, устанавливают четкую ответственность и облегчают передачу задач", - сказал он. Курат проанализировал, что происходило в сельском хозяйстве в последние годы. "Идет необратимый процесс, в результате которого семейные предприятия становятся более профессиональными. Еще несколько лет назад фермеры говорили только об операциях, о задачах, которые необходимо было выполнять ежедневно на уровне производства, будь то зерно, молоко или мясо; сегодня же необходимо рассматривать стратегические задачи, выходить за рамки повседневности, во многих случаях интегрировать компанию в последующую коммерческую цепочку, поскольку они больше не являются производителями товаров, а продуктов питания; кроме того, клиенты будут все чаще требовать прослеживаемости и знания происхождения и формы производства этих продуктов", - подчеркнул он. "В то же время производители больше не независимы, а взаимозависимы от всей сети, стоящей за производством: сервисных компаний, комбайнов, опрыскивателей, сажальщиков, компаний, производящих средства производства, банков и т. д. Их работа включена в сети, и теперь они являются частью сети компаний, которые не только независимы, но и взаимозависимы. Их работа объединена в сети, частью которых агробизнес является лишь частично. «Таким образом, в современном бизнесе таких активов, как поле или тракторы, уже недостаточно; необходимы »мягкие« активы, такие как ноу-хау, организация, информация и стратегии, которые дополняют „твердые“ активы», - сказал он. "В описанном контексте есть много людей, которые зависят друг от друга и должны прилагать усилия, чтобы ужиться друг с другом. Например, при аренде поля необходимо развивать долгосрочные отношения, потому что чем чаще вы меняете партнеров, тем более неэффективно работаете. "В условиях частых перемен краткосрочная перспектива никогда не определяется, а значит, и долгосрочная не достигается. Вы должны искать взаимовыгодные отношения, с преимуществами, которые мотивируют каждую сторону", - посоветовал докладчик, выступавший в Школе бизнеса Университета Аргентинского социального музея (UMSA). Чтобы управлять внутренней организацией современной компании с возможностью достижения успеха, существуют две ключевые концепции: внедрение процессов и поиск непрерывного улучшения. Процесс можно определить как серию организованных, взаимосвязанных действий, направленных на получение заранее определенного результата как следствие добавленной стоимости, обеспечиваемой каждым из этапов, выполняемых на разных стадиях. "С другой стороны, непрерывное совершенствование - это способность постоянно генерировать мысли об улучшении организации. Это совпадает с идеей о том, что все всегда можно сделать лучше. Концепция, связанная с процессами и непрерывным совершенствованием, заключается в определении на основе показателей ключевых факторов успеха, которые каждая область должна определять, измерять, отслеживать и контролировать. Что такое ключевые факторы успеха? Это те, которые определяют, может ли быть достигнут целевой результат. Например, в компании по производству зерна это может быть определение бюджетных и фактических прямых затрат, их отслеживание и понимание того, что каждый доллар отклонения требует увеличения урожайности, цены или другого показателя для достижения той же цели. Измеряйте, контролируйте и анализируйте, делайте выводы, чтобы в следующий раз добиться улучшения процесса. "Для чего нужны процессы в организации? Они говорят, что и как делать, кто должен это делать, для чего это делать и какие записи следует вести. Они также позволяют работать целенаправленно, что дает возможность добиться лучших результатов и проактивности, а также снижают затраты и повышают рентабельность за счет сокращения ненужных расходов". "Как применять процессы и непрерывное совершенствование в управлении фермой? В сельскохозяйственном предприятии есть несколько направлений: производство, маркетинг, администрирование. Возможно, первым шагом в этом направлении может стать администрирование, которое является сферой обслуживания всего предприятия. Как известно, это вспомогательная область, которая охватывает всю организацию, работает с внутренними и внешними клиентами, а ее основная функция заключается в обеспечении соблюдения законов и стандартов, регулирующих деятельность, а также в предотвращении и контроле деятельности. В свою очередь, администрирование имеет множество аспектов работы, таких как планирование, финансирование, закупки, логистика средств производства и рабочей силы, продажи, управление и балансы. Чтобы эффективно управлять всем этим, необходимо иметь письменные процессы, руководства по выполнению задач, в которых указывается, что должно быть сделано, когда это должно быть сделано и, самое главное, четко прописаны обязанности, чтобы каждый член компании мог передать их другим членам команды, независимо от того, меняются ли они ролями или покидают компанию. "Часто компании используют лучшие практики, работают с лучшим оборудованием и имеют лучших технических консультантов, но у них нет идеи постоянного совершенствования, письменных процессов и ключевых факторов успеха в их организации. Движение в этом направлении означает, что новым сотрудникам не придется задавать вопросы на каждом шагу, и позволяет избежать капризных решений и индивидуальности при работе в команде", - говорит Курат. Существуют различные типы процессов. Стратегические, которые устанавливаются руководством, определяют, как работает бизнес и как создается ценность для клиента и организации. Они поддерживают принятие решений по планированию, стратегиям и улучшениям и обеспечивают руководящие принципы и границы действий для остальных процессов. Примеры: видение, политика и цели в области качества, "Это критические процессы, непосредственно связанные с услугами или продуктами и занимающие больше всего ресурсов. Они представляют собой последовательность, в которой создаются продукты или услуги. Они варьируются от понимания потребностей и ожиданий клиентов до предоставления услуг и удовлетворения потребностей клиентов. Примеры: аренда поля, посев, сбор урожая, залужение, мониторинг урожая. "Вспомогательные процессы поддерживают ключевые процессы. Без них невозможны ни критические, ни стратегические процессы. Они имеют решающее значение для достижения целей процессов. Примеры: закупки, платежи, продажи, инкассация, касса и банк, управление персоналом, складирование и управление запасами. Курат продемонстрировал разработку процесса, например, для закупки и оплаты гербицида. Он начинается с выявления потребности в закупке, затем следует запрос от области, далее проводится техническая, коммерческая и финансовая экспертиза. Затем следует запрос котировок, подготовка заказа на закупку, утверждение и отправка заказа поставщику. Следующий этап - получение товара, утверждение счета-фактуры и передача его в финансовый отдел. Последний этап - оценка поставщика и процесс закупки для следующей операции. "При внедрении процессов первым шагом является заинтересованность руководства. Сверху вниз преимущества процессов и непрерывного совершенствования должны быть поняты и полностью согласованы с тем путем, который вы хотите выбрать. Сотрудники должны быть вовлечены в этот процесс. "Второй шаг - информированность и обучение. Руководство должно пройти необходимое обучение, чтобы суметь донести философию процессного управления до своих сотрудников. "Третий шаг - идентификация процессов путем их инвентаризации. Для этого анализируются существующие отношения с сотрудниками и внешними клиентами. Наконец, необходимо провести классификацию по трем категориям. Для начала необходимо определить ключевые процессы в компании, над которыми нужно работать, затем записать, что вы делаете сегодня, а на следующем этапе написать что-то лучшее и работать над постоянным улучшением каждый день, стремясь вызвать приверженность каждого сотрудника компании". «Достижение приверженности означает, что каждый член команды делает больше, чем его/ее доля», - заключил Курат.