Бизнес-модель в кризисе: искусственный интеллект бросает вызов самой знаковой консалтинговой компании

«Мир бизнеса был вынужден адаптироваться к поразительному ускорению темпов изменений», — отмечала консалтинговая компания McKinsey в рекламном буклете, опубликованном в 1940 году. «Какой период в истории представлял больше сложных проблем для руководителей?» Естественно, писала компания, спрос на консультации McKinsey был на подъеме. «Сейчас тоже неспокойные времена. Геополитика заставляет компании переосмыслить, где и как они работают. Искусственный интеллект (ИИ) вдохновляет бизнес-лидеров возможностью заменить дорогостоящих людей ботами, но также наполняет их страхом перед возможностью разрушения их бизнес-моделей. И тем не менее, McKinsey, самая престижная из консалтинговых компаний, находится в упадке. McKinsey всегда считалась компанией, играющей в своей лиге. Рон Дэниел, ее директор в 1976-1988 годах, говорил о «организации истинного величия», состоящей из «выдающихся людей». Боб Стернфелс, ее нынешний руководитель, предпочитает описывать ее как «особую». Этот оттенок превосходства, хотя и несколько раздражающий, не лишен оснований. McKinsey — крупнейшая и наиболее известная консалтинговая компания в области стратегии. Ее выпускники возглавляют 24 из 500 самых ценных компаний США, по данным Altrata, компании, занимающейся сбором данных. Для сравнения, Bain имеет семь, а BCG — пять. До недавнего времени «Фирма», как она себя называет, росла стремительными темпами. Ее оборот в прошлом году составил чуть более 16 миллиардов долларов, что более чем в два раза превышает показатель 2012 года. Однако после фазы ускоренного роста, по оценкам специализированной компании Kennedy Intelligence, рост доходов в 2024 году составил всего 2%. С конца 2023 года компания сократила штат сотрудников с 45 000 до 40 000 человек. Экономическая неопределенность — лишь часть проблемы: McKinsey уступила рыночную долю своим конкурентам. Как легендарная консалтинговая компания, которой в следующем году исполнится 100 лет, утратила свое преимущество? «McKinsey обычно утверждала, что ее услуги «требуются, а не продаются», по словам Марвина Бауэра, который возглавлял компанию с 1950 по 1967 год. Но это осталось в далеком прошлом в период недавней безудержной экспансии. На собрании партнеров в Берлине в 2013 году Доминик Бартон, руководивший McKinsey с 2009 по 2018 год, ясно дал понять, что приоритетом является рост. «Просите прощения, а не разрешения», — наставлял он, по словам бывшего высокопоставленного руководителя, присутствовавшего на встрече. «Потребовалось бы много прощения: компания росла, отчасти отбросив осторожность и сомнения. В течение 2010-х годов McKinsey помогала производителям опиоидов продвигать свои препараты среди наркоманов в США и извлекала выгоду из сомнительных контрактов с государственными компаниями в Южной Африке (в обоих случаях она признала свою вину и достигла судебных соглашений). Кевин Снидер, преемник Бартона, ввел новые меры контроля, чтобы положить конец этим практикам, но в 2021 году он был отстранен от должности и заменен Стернфелсом, который пообещал «вернуть McKinsey партнерам». В свою пользу Стернфелс, который говорит о балансе между «расширением прав и возможностей» и «ответственностью», продолжил усилия по налаживанию работы фирмы. «Скандалы последнего десятилетия нанесли ущерб публичному имиджу McKinsey. Но любое более глубокое влияние на ее бизнес было скрыто ростом спроса на консалтинговые услуги во время и после пандемии, когда компании искали помощи в диверсификации своих цепочек поставок, повышении устойчивости и продвижении цифровой трансформации». McKinsey была хорошо позиционирована, чтобы воспользоваться этим моментом, благодаря другому источнику роста в предыдущие годы: расширению своей цифровой практики. В 2010-х годах, когда многие генеральные директора опасались, что их компании станут жертвами цифрового сбоя, McKinsey инвестировал в расширение своих услуг. В период с 2013 по 2023 год она приобрела не менее 16 специализированных технологических консалтинговых компаний, что позволило ей помогать своим клиентам не только в разработке цифровых стратегий, но и в создании прототипов новых продуктов и передовых инструментов анализа данных. Это указывает на еще один ключевой источник недавнего роста: ее вторжение в сферу реализации собственных рекомендаций. После того как McKinsey посоветовал клиенту улучшить свою технологию, оптимизировать операции или оказать давление на поставщиков, McKinsey теперь обычно активно сопровождает этот процесс. Это означало вход в сегмент рынка, традиционно доминируемый Accenture и «четырьмя крупнейшими» профессиональными сервисными компаниями, которые взимают значительно более низкие сборы, отмечает Том Роденхаузер из Kennedy Intelligence. Чтобы конкурировать, McKinsey пришлось пересмотреть свою систему оплаты (теперь гонорары компании обычно привязаны к результатам) и подбор персонала (меньше универсалов, больше технических специалистов и опытных руководителей). «Проблема в том, что BCG сделала то же самое... но лучше. Бывший руководитель McKinsey объясняет, что ее ближайший конкурент был более эффективен в привлечении и удержании специалистов. Возможно, неудивительно, что организация, состоящая из «высших лиц», испытывала с этим проблемы. Но последствия были заметны: в 2012 году выручка McKinsey была более чем в два раза выше, чем у BCG; в 2024 году — всего на 20% выше. В том же году доходы BCG выросли на 10%, что в пять раз больше, чем у McKinsey (Bain, самая маленькая из этой тройки, росла примерно такими же темпами, как и BCG). BCG также недавно подвергся критике за свою работу с Гуманитарным фондом Газы, израильско-американской инициативой, которая, как утверждается, включала моделирование затрат на переселение палестинцев из региона, охваченного войной. BCG уволила двух ответственных партнеров и отреклась от этой работы, утверждая, что она не была санкционирована. Вероятно, будет продолжено ужесточение внутреннего контроля, что может замедлить рост. Но если этого не произойдет, BCG к 2027 году станет крупнейшей из трех стратегических консалтинговых компаний по объему выручки. И это не единственный конкурент на горизонте. По мере того как руководители делают ставку на ИИ для трансформации своих бизнесов, они по-прежнему обращаются к консалтинговым компаниям, таким как McKinsey. Но они также опираются на менее традиционных партнеров. Palantir, компания по анализу данных, предлагает инструменты для питания моделей ИИ бизнес-данными и направляет инженеров «на передовую» к своим клиентам для запуска систем. Хотя ее доходы пока невелики (чуть менее 3 млрд долларов в 2024 году), они растут стремительными темпами (48% в годовом исчислении во втором квартале 2025 года). Хотя компания начинала с работы с правительствами, сегодня более 40% ее доходов поступает из частного сектора. Ее рыночная стоимость за последний год выросла в семь раз, превысив 400 миллиардов долларов. Аналитики банка UBS описывают Palantir как «McKinsey + Databricks», имея в виду компанию-разработчика программного обеспечения, чьи продукты также помогают интегрировать бизнес-данные с ИИ. Это очень похоже на QuantumBlack, подразделение McKinsey по ИИ и жемчужину его цифровой практики. Другие компании, занимающиеся искусственным интеллектом, также следуют примеру Palantir. OpenAI, создатель ChatGPT, начал предлагать консультационные услуги, чтобы помочь компаниям внедрить свои модели. «Некоторые утверждают, что консалтинг всегда будет второстепенным видом деятельности для этих фирм, которые предпочитают, чтобы инвесторы оценивали их как софтверные компании. Но с таким количеством компаний, стремящихся использовать ИИ, разработчики технологий могут прийти к выводу, что им необходимо работать на местах со своими клиентами, не только для того, чтобы помогать им, но и для того, чтобы улучшать свои собственные решения. Со временем это может заставить McKinsey и ее традиционных конкурентов вернуться к своей роли стратегических консультантов. «На данный момент этот основной бизнес McKinsey продолжает здоровый рост. Но в конечном итоге революция в области ИИ может затронуть и его. Стратегические проекты сочетают в себе глубокий анализ и значительный объем оперативной работы, отмечает Фиона Чернявска из компании Source Global Research. Консультанты должны просматривать таблицы и готовить презентации в PowerPoint, чтобы их рекомендации выглядели убедительно. «Не пройдет много времени, прежде чем бот сможет выполнять большую часть этой работы; в конце концов, многие консультанты уже звучат как боты. Поначалу это может пойти на пользу McKinsey. Кейт Смадже, директор по технологиям компании, говорит, что ИИ сделает ее команды более быстрыми и эффективными. Но рано или поздно клиенты могут начать задаваться вопросом, почему они платят такие высокие суммы, если большую часть работы выполняет технология, которую они могли бы использовать самостоятельно. База знаний McKinsey, которая уже интегрирована в собственного бота Lilli, может защитить компанию на некоторое время. Но модели искусственного интеллекта развиваются с поразительной скоростью. Чтобы выжить в своем втором столетии — не говоря уже о процветании — McKinsey должна стать по-настоящему уникальной.