Джон Максвелл: «Лидерство — это не должность и не звание, это влияние и служение».

В начале своей карьеры он был христианским пастором, и его лекции до сих пор носят характер проповеди. Американский эксперт по лидерству Джон Максвелл, всемирно известный автор более 70 книг, тираж которых превысил 35 миллионов экземпляров, на протяжении последних трех десятилетий является обязательным чтением для корпоративных лидеров. Кроме того, он является владельцем крупнейшей в мире компании по коучингу. Через Фонд Maxwell Leadership Foundation он обучил более 9 миллионов лидеров по всему миру, которые приезжают, чтобы изучить его философию. В этом контексте он запустил в Латинской Америке инициативу «Страны в трансформации», которая уже реализована в Коста-Рике, Гватемале, Доминиканской Республике, Панаме и Парагвае, а теперь, при поддержке НПО Argennova, приходит в Аргентину. Это движение, направленное на укрепление фундаментальных ценностей лидерства и стимулирование развития различных сфер влияния, финансируется за счет частных пожертвований и партнерских соглашений с компаниями. В рамках этого запуска он пообщался с LA NACION. «Прошло 27 лет с момента публикации вашей книги «21 неопровержимый закон лидерства», одной из самых продаваемых книг о лидерстве всех времен. Какие принципы остаются неизменными в эпоху поляризации, а какие нет? «Причина, по которой книга была бестселлером в течение стольких лет, заключается в том, что эти законы не меняются. Они работали вчера и будут работать завтра. Но есть много областей лидерства, которые действительно изменились. Например, когда я начинал более 50 лет назад, я считал, что лидерство — это должность или звание. Со временем я понял, что лидерство — это не звание. Это не должность. Это скорее влияние и способность помогать людям и приносить им пользу. Кроме того, когда я начинал, лидерство означало видеть больше, чем другие. Если вы видели общую картину, вы были своего рода лидером. И это в какой-то степени остается верным. Сегодня дело не столько в том, чтобы видеть больше, чем другие, сколько в том, чтобы видеть это раньше других, видеть это быстрее, потому что все меняется очень, очень быстро, и это изменение. Около 8 лет назад я написал книгу под названием «Leadershift», в которой рассказывается о том, как сегодняшние лидеры должны адаптироваться. Во время пандемии COVID мы часто слышали слово «пивот». Но вы должны быть постоянно гибкими и, в некотором смысле, воспринимать и чувствовать момент и реагировать на него положительно. «Какие последствия, по вашему мнению, будет иметь искусственный интеллект для лидерства?» — Мы только в начале этого пути, мы не имеем представления, и я бы скептически отнесся к любому, кто скажет, что знает. Вот что я знаю: это изменит нас всех, потому что информация, которой у нас никогда не было, будет поступать к нам более полно и быстрее, чем когда-либо. Так что вопрос в том, будем ли мы использовать эту информацию для принесения пользы людям или только для себя. Я считаю, что сердце и мотивы человека, использующего ИИ, определят, будет ли это положительным шагом или нет. «-Различные отчеты о современной рабочей силе утверждают, что поколение Z не хочет лидировать и не хочет быть начальниками. Считаете ли вы, что есть способ вернуть их интерес?»-Каждое поколение сталкивается со своими вызовами. Я помню, что, может быть, 10 или 15 лет назад главный вопрос бизнес-сообщества был: что нам делать с миллениалами? Общим для лидеров является то, что они ценят людей таким образом, чтобы понять, где они находятся. А затем вы задаетесь вопросом: теперь, когда я их нашел, как мне эффективно с ними связаться и как ими руководить? И я считаю, что наша ответственность перед тем, как их изменить, заключается скорее в том, чтобы понять их и научиться руководить ими в их мире, а не в нашем, потому что многие лидеры терпят неудачу, потому что их единственное восприятие — «я так думаю» или «я так чувствую», и это делает их лидерство чрезвычайно ограниченным. Лидеры, которые постоянно опираются только на свою точку зрения, часто не могут успешно руководить разными людьми, потому что они не открыты для позитивных сторон различий. «Сегодня, в эпоху «влияния социальных сетей». Как отличить поверхностное влияние от глубокого влияния лидера?» — Мы ищем лайк, и если я тебе понравился, то все. Когда кто-то, кто вас даже не знает, говорит: «Мне нравишься» или «Не нравишься», это ничего не значит. Я не говорю это в уничижительном смысле. Вы не смогли оказать на них никакого влияния, кроме кратковременного воздействия через социальные сети. И поэтому я считаю, что когда мы говорим о лидерстве как о влиянии, это означает, что у вас есть способность влиять на людей, чтобы они принимали правильные решения и брали на себя обязательства. Возможно, они следуют за вами в течение наносекунды, но это не настоящее влияние, которое имеет гораздо более удовлетворительное значение». — Часто слышишь, что люди уходят не с работы, а от своих начальников. Почему так много плохих лидеров по-прежнему занимают руководящие должности, не имея для этого необходимых качеств?» — Иногда я искренне огорчаюсь по поводу лидерства, потому что смотрю на нашу культуру и наше общество и вижу, что мы действительно не живем на том уровне, на котором могли бы. Мы живем в очень дисфункциональной культуре. Прошлым летом я написал книгу под названием «High Road Leadership» (Лидерство высокого уровня). Она посвящена тому, как развивать культуру лидерства, и рассказывает о трех путях, по которым мы можем идти. Высокий путь (high road) означает, что мы ценим людей и всегда поступаем правильно, по правильным причинам. Средний путь (middle road) более транзакционный. Если ты сделаешь для меня что-то хорошее, я сделаю для тебя что-то хорошее. И, наконец, нижний путь (lower road) — это полностью эгоистичный путь, это процесс «я жертва» и «почему все меня критикуют?». И я хочу, чтобы люди поняли: какой бы путь вы ни выбрали, на самом деле это путь, который вы сами выбрали. И если вы находитесь на нижней дороге, там очень много трафика. Если вы находитесь на верхней дороге, трафика не так много. Когда мы говорим и думаем о лидерах, лучшие из них не являются такими потому, что обладают более сильными лидерскими качествами, чем другие, а потому, что они думают о людях только лучшее. Они хотят для людей большего, чем они хотят от людей. И я думаю, что это выбор. «Если бы вам сегодня было 25 лет, на каких привычках или навыках вы бы сосредоточились, которые не были в вашем поле зрения 40 лет назад?» — Я бы сказал себе, что самый быстрый способ добиться успеха и расти — это получать наставничество от хороших людей. Потому что в своей жизни я обнаружил, что люди, которые были моими наставниками, оказали мне огромную услугу. Они позволили мне гораздо быстрее достичь того, чего я хотел, потому что я мог учиться у них, на их опыте и на том, чему они научились сами. Я постарался бы иметь то, что я называю «духом ученичества», задавал бы много вопросов и позволял бы другим людям, которые уже достигли большего, влиять на мою жизнь. «Если проанализировать ценности, которые воплощают в себе хорошее лидерство, то их трудно найти у многих сегодняшних политических лидеров. Почему, по-вашему, это происходит?» «Потому что мы находимся в третьем поколении базовой дисфункции, дисфункции в семье. В 1990-х годах, когда я был руководителем, я начал замечать, что дисфункция проникает в жизнь людей. И все начали смотреть на то, что они делали не так или чего им не хватало. Вместо того чтобы сосредоточиться на хорошем, что у них было, они начали присоединяться к «вот что плохо». И я думаю, что это позволяет людям утешаться тем, что другие люди такие же, как они. Это как слепой ведет слепого. Так что в 90-х я наблюдал, как дети росли в дисфункциональных семьях. Эти дети внезапно стали взрослыми. Теперь они становятся родителями и воспитывают других неблагополучных детей. И я думаю, что за три десятилетия, если раньше у нас было 10% неблагополучных людей, то сейчас их количество выросло до 70 или 80%. Есть более высокий путь, есть лучший способ. Когда люди начинают жить по ценностям, они просто становятся более ценными для себя и для других. За 19 лет подготовки фасилитаторов организация обучила 5 миллионов лидеров по всему миру, из которых 150 000 — из Аргентины. Из 25 ценностей, с которыми они работают, были определены 10 ценностей, которые необходимо углублять в Аргентине: отношение, инициатива, скромность, командная работа, умение слушать, прощение, честность, границы, ответственность и приверженность. Цель амбициозная: оказать влияние как минимум на 10 % влиятельных лидеров страны, а на втором этапе охватить 10 % населения, создав мультипликативный эффект, который перенесется на остальную часть общества.