Проблемы консультирования в эпоху искусственного интеллекта

Во второй части фильма «Дьявол носит Prada» даже грозная Миранда Пристли (Мерил Стрип) — та самая авторитарная, неумолимая и, казалось бы, непобедимая начальница из первой части — вынуждена смириться с новыми временами. «Среди унижений, которые ей приходится терпеть, — прием группы консультантов, судя по всему из McKinsey, готовых перевернуть её журнал с ног на голову. Миранда наблюдает за ними со смесью покорности и презрения. Наверняка финансовый директор смотрит на эту сцену с настоящим ужасом, представляя себе счет, который придет за часы работы этих дорогостоящих консультантов. «Ирония заключается в том, что сегодня именно сами консалтинговые компании переворачиваются с ног на голову. И на этот раз им некого нанять, чтобы тот объяснил им, как переосмыслить себя. Что происходит, когда те, кто проповедовал трансформацию, должны трансформироваться сами?» Консалтинговые компании построили значительную часть своего престижа на заманчивом обещании: привнести взгляд со стороны, специализированные знания и собственную методологию, способную упорядочить сложные проблемы. Они также построили грандиозный бизнес, опираясь на армии аналитиков, бесчисленные интервью, сложные матрицы и безупречные презентации. Иногда результатом становилась глубокая трансформация. В других случаях — очень дорогая презентация в PowerPoint, которая в итоге оказывалась заброшенной в ящик». Искусственный интеллект пришел, чтобы поставить под сомнение эту формулу. Исследование рынков, сравнение конкурентов, обработка интервью, обобщение документов и разработка сценариев больше не требуют обязательно недель работы многочисленных команд. Это не означает, что машина способна решить задачу организационной трансформации, но значительная часть того, что раньше оправдывала начисление большого количества часов, начинает превращаться в доступный товар. «Крупные компании это понимают». В последние годы в McKinsey произошло значительное сокращение персонала; Accenture, Deloitte и PwC пересматривают свои возможности и способы предоставления услуг. Сигнал ясен: консалтинговые компании больше не могут считать само собой разумеющимся, что рост равносилен найму дополнительного персонала. А PwC высказалась особенно прямо: в 2026 году руководство её американского подразделения предупредило, что внедрение ИИ перестало быть для её специалистов делом добровольным. «Этот перелом затрагивает и гонорары. В июне 2026 года Business Insider сообщил, что такие компании, как Boston Consulting Group и Accenture, переходят на контракты, привязанные к результатам, особенно в проектах в области искусственного интеллекта». «Клиент начинает говорить нечто вполне разумное: „Если вы обещаете мне повышение производительности, экономию или более эффективные решения, почему я должен платить вам исключительно за количество людей, которых вы разместили в моем офисе?“» Эрик Бринйольфссон и Георгиос Петропулос в своей работе Стэнфордского университета 2026 года, посвящённой ценообразованию на консультационные услуги в эпоху ИИ, объясняют, что выбор между оплатой по часам, по проектам или по результатам зависит, среди прочего, от того, насколько легко можно оценить результаты и затраты. Не всякое воздействие является немедленным или поддающимся атрибуции. «Чтобы понять масштаб этой проблемы, стоит вернуться к литературе о компаниях, предоставляющих профессиональные услуги. Эндрю фон Норденфлихт в журнале Academy of Management Review (2010) выделил три отличительные черты таких компаний: высокую интенсивность знаний, низкую капиталоемкость и профессионализированную рабочую силу. ИИ особенно ставит под вопрос первую из них: если кодируемых знаний становится в избытке, в чём же заключается разница, оправдывающая доплату за консультационные услуги?» Мой ответ заключается в том, что консультант никуда не исчезнет. Исчезнет — или, по крайней мере, утратит ценность — определённый способ оказания консультационных услуг. Специалисту, который собирает общедоступную информацию, вписывает её в известную концептуальную рамку и даёт общие рекомендации, будет всё сложнее обосновывать свои гонорары. Тот, кто умеет интерпретировать то, чего нет в базах данных, подвергает сомнению уверенность руководства и помогает принимать сложные решения, может оказаться нужнее, чем когда-либо. «Ведь компания — это не таблица в электронном калькуляторе. У нее, прежде всего, есть своя история, а люди по-разному интерпретируют одно и то же решение». ИИ может предложить новую структуру, но вряд ли сможет самостоятельно заставить двух конфликтующих руководителей сотрудничать или вернуть доверие команды к руководству, которое её разочаровало. Именно здесь проявляются профессионализм и способность консультанта вмешиваться в сложные человеческие системы». «Меняется и подготовка консультантов. Если технологии берут на себя начальные задачи, как будут готовиться будущие партнеры? Сокращение числа аналитиков может сегодня улучшить прибыль, но завтра уничтожить кадровый резерв. Профессию осваивают, наблюдая за клиентами и выясняя, почему изящное решение терпит неудачу на практике. Не готовить кадровый резерв консультантов под предлогом того, что ИИ более эффективен для начальных задач, — это хлеб на сегодня и голод на завтра». «Потребуются консультанты, сочетающие в себе технологии, отраслевые знания и политическую чуткость. Меньше тех, кто ставит диагнозы, и больше тех, кто способен инициировать изменения. Ценный консультант уловит тот вопрос, который никто не осмеливается задать. В этом и заключается главное преимущество». «А чего должны требовать компании? Во-первых, четкого понимания проблемы, которую они хотят решить». Нанять консалтинговую компанию только потому, что совету директоров нужно успокоиться или потому, что престижный логотип узаконивает уже принятое решение, может оказаться очень дорогостоящим способом уклониться от ответственности. Кроме того, важное значение имеет сотрудничество в области внедрения и передачи компетенций. Клиент не должен покупать вечную зависимость, а должен обрести большую автономию в принятии решений и действиях. «Конечно, консалтинговые компании могут использовать (и будут использовать) ИИ для подготовки большего количества документов или для освобождения времени, чтобы посвятить себя сложным задачам: размышлять, обсуждать, убеждать и внедрять». На протяжении многих лет консультанты спрашивали своих клиентов, готовы ли они к будущему. Настало время, когда отвечать должны они сами. Потому что будущему не нужны больше люди, которые объясняют изменения с помощью PowerPoint. Ему нужны профессионалы, способные эти изменения воплощать, брать на себя ответственность за их последствия и доказывать, что их вмешательство сделало организацию лучше, чем она была до этого».