|!(window.Object && window.Object.assign)

Мигель Зоннарас, президент Georgalos, несет в себе историю, которая началась далеко от Аргентины. Он является внуком Мигеля Георгалоса, родившегося на острове Хиос в Греции, который затем переехал в Варшаву, Польша, где освоил искусство кондитерского дела. Уже в Буэнос-Айресе этот молодой иммигрант превратил необходимость в возможность и прошел увлекательную карьеру предпринимателя и бизнесмена. Таким образом, он оставил наследие, которое сегодня продолжает жить и обновляться в его внуке, возглавляющем компанию. На этот раз Зоннарас выступил в программе «Вдохновляющие деятели» с завода Georgalos в Виктории, провинция Буэнос-Айрес. Там он рассказал об истории компании, о том, как был создан знаковый бренд аргентинского стола, и показал, как этот дух основания продолжает жить в его управлении. Он также рассказал о вызове, связанном с продажей, а затем выкупом Mantecol, о профессионализме третьего поколения, возглавляющего компанию, о значении брендов в индустрии массового потребления и о том, как текущие тенденции определяют будущее Georgalos. «Кто такие Мигель Георгалос, Мария, Клео и Хуан? О ком мы говорим?» — Мигель Георгалос — мой дед, греческий иммигрант, который приехал в Аргентину с большими надеждами и желанием работать и развиваться. Он создал компанию и очень известный бренд. У него было трое детей: Мария, старшая; Клео, средний; и Хуан — или Янни — младший. «Он прибыл на корабле, спасаясь от Второй мировой войны. Он не знал языка, у него не было друзей и семьи. У него не было абсолютно ничего. Я рассказываю эту историю, потому что иногда мы думаем, что у нас есть проблемы, а я представляю себе, как он прибыл в страну, не зная языка и не имея ничего. «Но у него был рецепт, который он пытался реализовать. Что же произошло?» Он научился этому, когда эмигрировал из Греции в Польшу, перед тем как приехать в Аргентину. Там он научился ремеслу, искусству пищевой промышленности, переработке. Уже в Буэнос-Айресе возникла необходимость выживания: что ты умеешь делать и как заработать. Он умел готовить очень известный в арабских странах десерт, халву, которому научился в Польше. — Есть одна деталь, когда он прибыл в страну: продукта, который он хотел сделать, не было, какого сырья? — Кунжута. В Польше он готовил рецепт с кунжутом. В Аргентине он не мог его найти и увидел в арахисе идеальную замену для этого оригинального рецепта. «Мантекол, который семья прославила как свой флагманский продукт, также имеет одну особенность: откуда взялось это название?» — Есть две версии. Одна гласит, что когда дела пошли лучше, он нанял дегустатора, который сказал ему: «Дон Мигель, это масло», отсюда и название Mantecol. Другая гласит, что он продавался в хлебных булках, как и наша продукция в форме слитков, и напоминал масляный хлеб. — Он никогда не говорил вам, какая из версий была правдивой? — Нет. Когда ты так увлечен проектом, история поглощается проектом, а не конкретным событием. «Когда они продали бренд и создали Nucrem, было сложно его внедрить, потому что у людей в головах был Mantecol?» «Совершенно верно. Это «бренд-продукт»: он определяет категорию. Хотя сегодня он называется «арахисовым десертом», когда вы показываете потребителю продукт, он говорит «Mantecol». — И этот флагманский продукт, который был сезонным, теперь продается круглый год? — В наш период продаж 60 % объема приходилось на второе полугодие и 40 % — на первое. С изменениями в презентации это соотношение достигло 70:30. Сегодня мы стремимся вернуться к равновесию, которое является ключевым для любого промышленного предприятия». — Mantecol продается только на внутреннем рынке или экспортируется? — На внутреннем рынке и на экспорт. Сначала в регионе, а затем на «ностальгических рынках»: аргентинцы за рубежом, которые являются нашими лучшими послами». — Я только что видел черно-белую фотографию того времени, когда все начиналось. Сколько лет потребовалось, чтобы достичь такого уровня технического развития?» — Это не было одномоментным событием. С 90-х годов технологическая эволюция шла экспоненциально, и в каждый отдельный процесс внедрялись технологии для повышения эффективности. — Какой была ваша первая фабрика?» — Понимая многие решения моего деда, фабрика всегда имела семейное предназначение. Для меня это место встречи, которое позволило нам остаться едиными. Его мечтой, как и любого хорошего делателя, было каждый день делать все лучше и лучше, гордясь продуктом, который аргентинцы включили в свои привычки: Mantecol. «Есть стойкость, а есть и периоды боли. Что произошло незадолго до смерти дона Мигеля? Как прошел разрыв с семьей?» «Раньше он просил остаться в Аргентине, что полностью его характеризует. По нашей семейной традиции останки умерших увозили в родную деревню в Греции, но он хотел покоиться здесь, на земле, которая позволила ему осуществить свою мечту. Он передал это всем нам. «В бизнесе семейное сосуществование сложное. Говорят, что первое поколение создает, второе развивает, а третье разрушает; в нашем случае конфликты начались раньше. Мой дед привлек братьев и двоюродных братьев к развитию бизнеса; капитал компании оказался очень диверсифицированным между ветвями семьи. С экономическими колебаниями и естественным лидером, моим дедом, уже имевшим проблемы со здоровьем и возрастом, управление стало сложным». — Что произошло, когда ваши дедушка и бабушка вернулись в Грецию своими силами? — Это был исторический момент. Они провели шесть месяцев на острове. Он взял свою жену в деревню, что было новостью для того времени, и поехал с детьми, которые там пошли в школу. Возвращение с семьей к истокам было очень эмоциональным. — Когда пришлось продавать, было очень тяжело расстаться с тем, что приносило около 40 % продаж и прибыли: с эмблематичным брендом Mantecol. Как проходил этот процесс? — Когда второе поколение уже активно участвовало в бизнесе, в конце 90-х годов традиционные отрасли промышленности столкнулись с очень эффективной внешней конкуренцией и такими потрясениями, как «эффект текилы» (1995). Компания объявила о банкротстве, чтобы пересмотреть свои обязательства. Я был подростком, жил напротив завода в Кордове и видел эту большую реструктуризацию: почти 1000 сотрудников покинули завод, и многие из них были родителями моих одноклассников. Я переживал это эмоционально, а не рационально-деловым образом. В 2001 году операционный результат был хорошим, но финансовый долг по-прежнему был тяжелым. Необходимо было решить проблему в корне, и это означало избавиться от самого важного актива: Mantecol. Мой дядя Хуан возглавил это решение. Я всегда говорю, что без этого шага, возможно, сегодня мы не рассказывали бы эту историю. — Ты был дома, ты был подростком. Насколько тяжело ты пережил этот период? — Это было очень тяжело. Я стараюсь извлекать из трудностей уроки и видеть положительное: то, чего мы не должны повторять. В тот момент решения затрагивали родителей друзей и все наше окружение. Это было очень тяжело для семьи. — Как было начинать все сначала без флагманского продукта? — Были реструктурированы обязательства, проведена финансовая реорганизация и произведены повторные инвестиции в бизнес, в котором мы уже участвовали, но на второстепенных позициях. Были сделаны большие инвестиции в шоколад — модельную линию в Рио-Сегундо — и в мюсли-батончики, которые только начинали появляться в 2000-х годах. Также были укреплены собственные бренды: Flynn Paff, Namur, Tokke. Также категории праздничных продуктов: нуги, джемы; весь ассортимент Georgalos. История была переписана с одним недостатком в ДНК: отсутствием десерта из арахиса. «И когда вы снова начали покупать Mantecol, это действительно произошло, когда никто не видел?» «Компания выжила благодаря своим людям. Пример: наш промышленный директор в Рио-Сегундо. Когда мы демонтировали линию, это было очень печально для всех, в том числе и для жителей города. Он сказал: «Не волнуйтесь, мы перепишем историю и вернем ее». И так и было. — Когда вы сказали «сейчас» для выкупа Mantecol? — В сфере питания и массового потребления есть два направления: передовые процессы и технологии для снижения удельной стоимости и создание бренда и коммерческой структуры для привлечения потребителей. Мы следуем обеим стратегиям: заводы на переднем крае промышленности и диверсификация брендов, чтобы участвовать в различных категориях и быть в жизни наших потребителей. В этом смысле, когда мы купили шоколадный завод в Виктории, у нас было много производственных мощностей и мало продаж шоколада. Мы предложили эти мощности третьим сторонам и начали совместное производство с Kraft. Мы продали Mantecol компании Cadbury, а в 2011 году Kraft купила Cadbury, и наши операционные отношения продолжились. Мы узнали, что они рассматривают возможность закрытия местных брендов. Таким образом, с их стороны был интерес к продаже, а с нашей — огромный интерес к покупке. Переговоры шли гладко. «Что произошло за закрытыми дверями, когда вы вернули бренд?» — Это были два года переговоров и борьбы с тревогой. В день подписания контракта заводы остановились, было сделано объявление, и это стало важной вехой. Для многих Mantecol оплатил обучение, объединил семьи, оставил след в истории. Это был знаковый день для компании и семьи. — Путь брендов Georgalos впечатляет. Что для вас значит Palitos de la Selva? — Большой сюрприз. Мы создатели культового жевательного лакомства Flynn Paff и всегда конкурировали с Palitos de la Selva, очень сильным брендом. С выкупом Mantecol пришла линейка и бренд Palitos. Сегодня он очень важен в портфеле и подтвердил свое культурное значение». — Каковы планы компании на будущее? — Регионализация. Сегодня в группе семь заводов: четыре по производству продуктов питания, два по производству сельскохозяйственной продукции (арахис) и один по производству упаковки, который поставляет продукцию третьим сторонам и нам. Это три бизнес-единицы: сельское хозяйство, бренды и упаковка. В промышленной сфере мы ищем региональные площадки для диверсификации производственных рисков; в сфере брендинга и коммерции мы стремимся укрепить свои позиции в Южном конусе. Таков план на ближайшие 10 лет. — Как выглядит этот путь роста? — Главное — четко понимать, куда мы идем. Инструменты варьируются в зависимости от рынка. Лично я считаю, что вход на рынок с местным партнером помогает избежать ошибок и затрат на освоение рынка, которые гораздо сложнее преодолеть, когда ты действуешь в одиночку. «Если бы мы дали вам 100 % капитала страны на некоторое время, куда бы вы его инвестировали?» — Аргентина имеет сравнительные преимущества: литий, сельское хозяйство и агропромышленность, горнодобывающая промышленность, экономика знаний и технологий, рыболовство, нефть и газ. Необходимо реализовать этот потенциал с помощью политики, которая создает хорошие рабочие места и добавленную стоимость для улучшения качества жизни.