Что сегодня делают ведущие компании, чтобы удержать таланты от ухода к конкурентам

Управление талантами больше не основывается исключительно на технических навыках или жесткой иерархии. Сегодня речь идет о развитии сопереживающих лидеров, формировании инклюзивной культуры и поощрении непрерывного обучения. Об этом говорили четыре руководителя, принявшие участие в дискуссии «Лидерство, талант, гибкость и инновации», которую вела Карла Кирога, просекретарь LA NACION, во время 10-го саммита по управлению персоналом, организованного газетой. Эстебан Сакки (Ford Argentina), Мелина Као (Unilever), Эрика Самора (Cervecería y Maltería Quilmes) и Вероника Родригес Баргиела (Aeropuertos Argentina 2000) поделились формулой того, как они трансформируют практику управления персоналом, чтобы адаптироваться к все более сложному сценарию. «Мы больше не ищем руководителей, как раньше, для выполнения задач. Сегодня лидерство должно быть полезным, прозрачным, близким. Хороший лидер - это не тот, кто контролирует, а тот, кто развивает других и генерирует опыт, чтобы люди решили остаться», - пояснил Сакки. В компании Ford преобразования включали в себя более 40 000 часов обучения для адаптации персонала к заводу с 300 новыми роботами, а также привлечение женщин к традиционно мужским обязанностям и включение транссексуалов и инвалидов в производственную линию. «По мнению Цао, эпохальные изменения произошли в восприятии гибкости: «Это уже не просто преимущество, а способ работы. Но чтобы он работал, руководители должны действительно в него верить. Если вы говорите об этом, но не живете этим, это сразу же становится заметно. Сегодня нет времени на непоследовательность». В Unilever вопросы формирования организационной культуры решаются ежедневно, при этом особое внимание уделяется внутреннему языку, дизайну рабочих мест и активному поощрению разговоров, отражающих ценности компании. «Культура - это то, как здесь все устроено, а лидеры - это клей, который держит все вместе. Но это лидерство должно быть подлинным, человеческим, несовершенным и аутентичным», - добавил он. Родригес Баргиела подчеркнул важность внедрения новых технологий, основанных на логике совместной работы. В компании Aeropuertos Argentina 2000 была создана академия данных, разработаны программы цифровой грамотности и созданы экспертные центры для демократизации знаний в организации. «Искусственный интеллект приходит не для того, чтобы заменить людей, а для того, чтобы расширить возможности талантов. Но для этого мы должны создать гибкую культуру, открытую для изменений и основанную на доверии», - сказала она. Эрика Самора, имеющая почти 20-летний опыт работы в компании Cervecería y Maltería Quilmes, подчеркнула важность близкого, сопереживающего и постоянно развивающегося руководства. «Суть лидерства не изменилась, оно по-прежнему заключается в том, чтобы быть близким к людям. Но теперь вы также должны уметь говорить «я не знаю», вы должны уметь учиться», - сказал он. По его мнению, сосуществование поколений в организациях - это возможность, а не проблема. «Молодые люди очень сильно связаны с целью и умеют прямо выражать свои чувства. Сегодня нет запретных тем, все обсуждается. И это обогащает всех, если только мы готовы слушать», - сказал он. »Участники дискуссии также обсудили роль бизнеса как генератора благополучия. «Не существует двух отдельных жизней: рабочей и личной. Мы - один человек, который приходит на работу со всем, что с нами происходит», - сказал Цао. В этом смысле он подчеркнул, что разнообразие становится реальным только тогда, когда оно трансформируется в инклюзию: «Недостаточно нанимать сотрудников с разными профилями, нужно создать культуру, в которой этих людей будут уважать такими, какие они есть». Представитель компании Aeropuertos Argentina 2000 Родригес Баргиела рассказал о комплексном подходе, который они применяют для обеспечения благополучия на рабочем месте. Компания реализует различные программы, начиная от питания на рабочем месте и заканчивая медицинскими осмотрами на месте, с целью облегчить заботу о здоровье и семейной жизни, не покидая рабочего места. «В компании Cervecería y Maltería Quilmes процесс трансформации включал полную оцифровку коммерческой деятельности: от управления бумажными заказами к цифровому обслуживанию более 250 000 торговых точек. Эти изменения привели к появлению беспрецедентного объема данных и потребовали новой формы руководства, способного интегрировать технологии и постоянно учиться. «Задача состоит в том, чтобы помочь тем, кто работает в компании уже много лет, принять технологии и продолжить обучение. Именно поэтому мы стремимся к постоянному обучению, наставничеству, коучингу и, прежде всего, к присутствию», - говорит Замора. Так как же создать настоящую „фабрику талантов“? Сакки подвел итог: «Сначала набирайте людей со способностью к обучению. Затем инвестируйте в постоянное обучение. Затем создайте внутреннюю мобильность. И наконец, используйте данные, чтобы понять, какими талантами вы обладаете, где они находятся, что их мотивирует и как вы можете их поддержать». Стратегии этих компаний, далекие от единых формул, отражают эволюцию управления талантами в сторону более комплексных, гибких и ориентированных на людей моделей. В этом новом сценарии сфера управления персоналом укрепляет свою роль в качестве субъекта, который формулирует цели, технологии и благополучие в организациях».