« content="width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=0.5,maximum-scale=5.0,user-scalable=yes" >Почему только 3 из 10 семейных предприятий выживают после смены поколений - LA NACION{ »pagetype«: »nota«, „valor“: »comun", «subtype»: «5», «nota_id»: «JFQHACS265ABPE33WDFFWMETM4», «isListenable»: «no», «palabras»: 1100, „lectura“: «6» } @font-face {font-family:„Prumo“; src:url(„ pf resources fonts prumo Prumo-LNVF.woff2?d=2001“) format(„woff2-variations“); font-weight: 90; font-display: swap;} @font-face {font-family:„Prumo Italic“; src:url(„ pf resources fonts prumo Prumo-ItalicLNVF.woff2?d=2001“) format(„woff2-variations“); font-weight: 90; font-display: swap;} .--prumo{font-family:Prumo,georgia,serif}.- -font-primary{font-family:Prumo,georgia,serif}.row{display:flex;flex-wrap:wrap;width:100%}[class*=col-]{width:100%;position:relative}.col{flex-basis:0%;flex-grow:1;max-width:100%}.col-1 {flex:0 0 8.3333333333%;max-width:8.3333333333%}.col-2{flex:0 0 16.6666666667%;max-width:16.6666666667%}.col-3{flex:0 0 25%; max-width:25%}.col-4{flex:0 0 33.3333333333%;max-width:33.3333333333%}.col-5{flex:0 0 41.6666666667%; max-width:41.6666666667%}.col-6{flex:0 0 50%;max-width:50%}.col-7{flex:0 0 58.3333333333%;max-width:58.3333333333%}.col-8 {flex:0 0 66.6666666667%;max-width:66.6666666667%}.col-9{flex:0 0 75%;max-width:75%}.col-10{flex:0 0 83.3333333333%; max-width:83.3333333333%}.col-11{flex:0 0 91.6666666667%;max-width:91.6666666667%}.col-12{flex:0 0 100%;max-width:

Семейные предприятия являются основой аргентинской экономики. От небольшой районной пекарни до крупных промышленных комплексов, экспортирующих свою продукцию по всему миру, эти предприятия составляют более 80 % малых и средних предприятий по всей стране. Но год за годом тихая кризисная волна подрывает их внутреннюю структуру и ставит под угрозу их существование: речь идет о преемственности в семье. «Из-за детей, стремящихся построить собственную карьеру, отсутствия профессионализма и конфликтов, заканчивающихся судебными исками, лишь 30% семейных предприятий удается пережить переход от первого поколения ко второму. Эта цифра снижается еще больше при переходе к третьему поколению, когда, по оценкам Университета Siglo XXI, на плаву остается лишь 13% предприятий». «Очень важно иметь план преемственности. Как правило, семейные предприятия гибнут не из-за бизнеса, а из-за эмоциональной связи, из-за человеческого общения. Поэтому важно планировать это и делать до того, как это станет необходимостью. Не нужно ждать, пока в компаниях возникнут конфликты, а следует предвидеть их, пока мы ладим друг с другом и дела идут хорошо. «Это тот момент, когда нужно сесть за стол переговоров и обсудить те сложные вопросы, которые необходимо решить для планирования общего будущего», — пояснил Хавьер Файвусиевец, директор буэнос-айресского отделения Аргентинского института семейного бизнеса (Iadef). Однако в большинстве случаев передача власти происходит из-за некой срочности, а не в результате заранее составленного плана. Фактически, согласно отчету «Exit Planning 2025», лишь 16% компаний имеют документально оформленный упорядоченный план передачи руководства. «Чтобы избежать конфликтов, некоторые компании в последнее время внедрили так называемый «Семейный протокол». Это документ, который можно представить в Генеральную инспекцию юстиции и в котором определены всевозможные правила: от того, кто может работать в компании, до того, какое образование необходимо для занятия определенных должностей, или как разрешаются конфликты. «Наш совет директоров — это группа в WhatsApp, но мы переводим его в формат семейного протокола. Мы делаем это в первую очередь для того, чтобы было ясно, что можно, а что нельзя, и чтобы это не вызывало споров между членами семьи. «Но сегодня в группе WhatsApp мы обсуждаем всё: от новых рецептов до новых начинок, поставщиков и оборудования, которое, как нам кажется, могло бы подойти», — рассказал Хуан Мартин Наварро, владелец «Churrería el Topo», в четвёртой серии второго сезона программы «Manual de Emprendedores», созданной совместно с Andreani и Personal. В случае с этой исторической кондитерской, в которой работают уже три поколения, они решили разделить семейный бизнес по городам. Хуан Мартин Наварро открыл заведения в Буэнос-Айресе, его сестра работает в Пинамаре, а племянник — в Барилоче, если назвать лишь некоторые из мест. Они используют общий бренд и систему коммуникации, но кассовая наличность принадлежит исключительно каждому отдельному бизнесу, и каждый из членов семьи сам решает, хочет ли он расширять бизнес в своем городе или остаться с одним заведением. «Однако даже при упорядоченном переходе могут возникать внутренние конфликты между первым и вторым поколением. В игру вступают разные взгляды на бизнес: от того, как балансировать рабочую жизнь и досуг, до противоречия между внедрением инновационных идей для улучшения компании и сохранением структуры, которая работает десятилетиями. «Сегодня у нас есть компании, в которых работают многие поколения, что является огромным вызовом. Есть поколения, которые мыслят иначе, но в прошлом так было всегда. Каждое поколение, как правило, привносит революционные идеи для той эпохи, в которой работает, стремясь адаптироваться к грядущим изменениям. В то время как основатели отличаются абсолютным контролем над компанией, и они заслужили его, поскольку создали компанию с нуля. Но необходимо доказать основателю, что дети — надежные люди, готовые принимать решения», — добавил Файвусиевиц. «Хосе Мария Санчес, основатель Medialunas del Abuelo, сегодня — в разгар процесса передачи управления — учится у своих детей, Адриана и Каролины. «Есть много вещей, о которых я не знал и которые я бы не сделал», — признался он. С другой стороны, Адриан Санчес благодарен отцу за то, что тот дал ему свободу действий. «Когда я начал влиться в компанию, у меня было множество идей. Приятно иметь возможность воплощать их в жизнь и вступать на этот новый путь», — рассказал, в свою очередь, Адриан. Среди его достижений — снижение стоимости франшизы на 45% без ущерба для качества продукции. «Я всегда руководствовался одним принципом: бизнес и семья не смешиваются, это два врага, которые не могут сосуществовать. В компании я — президент, мой сын — директор, а моя другая дочь — управляющая. Но там я не папа, я всегда внушал им это. Так мы ведем себя, и мы уважаем это», — добавил Хосе Мария Санчес. «Несмотря на то, что немногие компании доживают до третьего или четвертого поколения, средняя продолжительность жизни семейного предприятия в Аргентине составляет от 22 до 28 лет, согласно данным Фонда «Обсерватория МСП». Их число в два раза превышает количество тех, кто не является таковыми, срок существования которых, согласно статистике ЭКЛАК и МБР, составляет от 11 до 13 лет. Объяснение этого явления заключается в том, что такие компании, как правило, лучше противостоят экономическим кризисам, поскольку у них есть долгосрочная перспектива, постоянное реинвестирование и межпоколенческое обязательство. «Мы живем в условиях столкновения поколений: в компании работают три поколения. И мой крестный отец, и мой папа, которые были основателями бренда, не хотели иметь больше заведений по продаже чуррос, кроме тех, что в Вилья-Гесселе и Некочеа. У меня появилась идея открыть заведение в Буэнос-Айресе, а они говорили мне, что это безумная затея. Я верю, что конструктивные дискуссии, проходящие в атмосфере уважения, приносят огромную пользу. Столкновение мнений всегда приводит к чему-то положительному, если все стороны заинтересованы в этом», — заключил Наварро.