Риск перепутать действие со стратегией

Раньше у компаний была стратегия, а теперь — беспокойство. Конечно, это преувеличение. Но, как и в любом преувеличении, в этом есть доля правды. Достаточно побывать на заседании совета директоров, послушать презентацию консультантов или взглянуть на повестку дня исполнительного комитета, чтобы в этом убедиться. Нужно трансформироваться, ускоряться, внедрять искусственный интеллект, менять культуру, пересматривать структуру, быть гибкими, развивать новые способности, привлекать таланты, сокращать расходы и, конечно же, делать всё это раньше конкурентов. «Современная компания, кажется, живёт в состоянии тахикардии. Она много бегает, много меняется, много объявляет. Проблема в том, что она не всегда знает, куда именно. Этот парадокс интересен тем, что редко когда организации располагали таким объёмом информации, технологий и аналитических возможностей. Однако также редко когда их лидеры, казалось, испытывали подобное давление и страх, постоянно что-то предпринимая. Любое затишье интерпретируется как отставание, а любое сомнение — как слабость. Любой конкурент, объявляющий об инициативе в области искусственного интеллекта, немедленно вызывает совещание, на котором обсуждается наша собственная инициатива в этой же области. Результатом становится новая организационная патология: путаница между движением и направлением». Отчёт «The State of Organizations 2026» от консалтинговой компании McKinsey помогает немного понять, почему возникает столько путаницы и беспокойства. На основе опроса более 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей в отчете выделены три основные силы, которые одновременно меняют организации: прорыв в области технологий и искусственного интеллекта, растущие экономические и геополитические потрясения, а также трансформация ожиданий и характеристик рабочей силы. Естественной реакцией бизнеса на такую комбинацию факторов является ускорение темпов развития. Однако в самом отчете отмечается, что задача уже заключается не только в том, чтобы выдержать краткосрочные вызовы, но и в достижении устойчивой производительности и долгосрочного эффекта. Иными словами: речь идет не о переменах ради перемен, а о формировании способности меняться правильно. «Давление, в любом случае, реальное». Другое исследование McKinsey, опубликованное в этом году, показывает, что 40 % руководителей считают, что их бизнес-модель потребует значительных изменений в течение следующих трех лет просто для того, чтобы оставаться экономически жизнеспособной. Учитывая такие данные, было бы абсурдно рекомендовать бездействие. Как же тогда не допустить, чтобы необходимость адаптации превратилась в организационную тревогу?» «Тревожная компания демонстрирует следующее поведение: у неё слишком много приоритетов. Она запускает новые инициативы, не завершив предыдущие, меняет структуры для решения проблем, которые, возможно, и не были структурными, создаёт комитеты для ускорения принятия решений и в итоге умножает количество совещаний, приобретает технологии, не перепроектировав рабочие процессы. И так можно продолжать бесконечный список решений, которые в итоге оказываются бесполезными. Для компании, одержимой стремлением к переменам, всё сводится к трансформации. Если меняют систему — это трансформация; если реорганизуют два подразделения — это трансформация. Если внедряют ChatGPT — это трансформация. Скромное предложение: иногда самым революционным изменением было бы просто довести что-то до конца». Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия — плохая стратегия» объясняет, что хорошая стратегия требует трех вещей, гораздо менее гламурных: правильно диагностировать проблему, определить направление для её решения и разработать согласованные между собой действия. Это кажется элементарным, но в этом заключается чёткая идея: стратегия означает выбор. А выбор неизбежно означает отказ от чего-то. Компания, у которой пятнадцать стратегических приоритетов, скорее всего, не имеет ни одного. У неё, однако, есть список желаний. «Никто не хочет говорить, что та или иная тенденция может подождать. Ни один руководитель не хочет предстать перед советом директоров как тот, кто «не понял ИИ». Ни один генеральный директор не хочет объяснять, почему он решил пока не входить в тот или иной бизнес. Гораздо спокойнее представить двадцать инициатив, чем отстаивать три решения. Но лидерство также заключается в том, чтобы сказать: «Нет, это не то». Уильям Окасио почти тридцать лет назад разработал идею, которая сегодня оказывается чрезвычайно актуальной: внимание — один из фундаментальных ресурсов организации. В своей статье «Towards an Attention-Based View of the Firm», опубликованной в журнале «Strategic Management Journal», он утверждает, что поведение компаний в значительной степени зависит от того, на что обращают внимание их руководители, и от того, как организационная структура распределяет это внимание. Мы не можем думать обо всём одновременно. Когда всё требует внимания, ничто не получает настоящего внимания. Поэтому у стремящихся к развитию организаций проблема, как правило, носит не столько технологический, сколько когнитивный характер. Их дефицитным ресурсом является не капитал, а способность руководства сосредоточиться». Джеймс Марч указал на ещё одно фундаментальное противоречие в своей классической статье 1991 года «Exploration and Exploitation in Organizational Learning». Организациям необходимо исследовать новые возможности, но при этом использовать то, что они уже умеют делать хорошо. Чрезмерное использование существующих знаний приводит к ригидности и устареванию. Чрезмерное исследование может привести к прямо противоположному результату: постоянным экспериментам без возможности извлечь выгоду из полученных знаний. Марч также предупреждал, что оба этих процесса соперничают за ресурсы и внимание. Спустя тридцать пять лет можно добавить, что многие компании страдают синдромом компульсивного исследования: новая операционная модель, новое программное обеспечение, новая цель, новая организационная структура. Всё новое. И хуже всего то, что, не успев освоить предыдущую, уже появляется новая. «Гибкость была задумана для лучшей адаптации к окружающей среде, но в некоторых организациях она в итоге превратилась в оправдание импровизации. Быть гибким — не значит постоянно менять курс, а значит иметь возможность делать это, когда того требуют обстоятельства. Это огромная разница». Генри Минцберг уже десятилетиями подвергает сомнению миф о том, что стратегию можно свести к формальному планированию. Его разграничение между осознанной стратегией и эмерджентной стратегией по-прежнему остается особенно полезным. Организации нужен курс, но также и способность учиться по ходу движения. Проблема возникает, когда на первый план выходит эмерджентность, когда любой внешний стимул меняет повестку дня и ни одно решение не действует достаточно долго, чтобы показать результаты. Минцберг предупреждал, что полностью обдуманная стратегия помешает обучению, а полностью эмерджентная — контролю. Этот баланс, вероятно, станет одной из главных организационных способностей ближайших лет». «Победу одержат не обязательно самые медленные или самые быстрые компании. Победу одержат те, кто способен различать, когда нужно ускоряться, когда — экспериментировать, когда — отказаться от инициативы, а когда — просто оставаться на месте». Искусственный интеллект делает эту дискуссию ещё более актуальной. Компания McKinsey недавно отметила, что многие организации уделяют непропорционально большую часть внимания руководства и инвестиций технологиям, тогда как настоящая работа по трансформации с помощью ИИ заключается в перепроектировании процессов, развитии компетенций и внедрении. Технологии можно приобрести относительно быстро, но организация, которая должна их использовать, не скачивается как приложение. «Возможно, именно поэтому один из важнейших стратегических вопросов 2026 года будет не «что ещё нам следует делать?», а как раз обратный: «Чем нам следует перестать заниматься?» В эпоху искусственного интеллекта, скорости и радикальных перемен, возможно, следующее конкурентное преимущество окажется, как ни парадоксально, человеческим: наличие лидеров, способных выдержать дискомфорт от того, что они не реагируют на каждый стимул. Ведь быстро бежать может быть достоинством, но только после того, как решено, куда бежать».