Разбивая форму: пять уроков, которые можно извлечь из нестандартных организаций

Никогда еще люди не были так разочарованы в местах, где они работают, как сейчас. Фактически, 79 %, почти 8 из 10 человек, говорят, что чувствуют апатию и демотивацию по отношению к своей работе. "Как может быть, что после всего этого, используя инструменты управления, которым нас учат в бизнес-школах, мы имеем сегодня рекордный уровень разобщенности, как со стороны сотрудников, так и со стороны клиентов? Это все равно что каждый день заказывать пиццу в рамках диеты для похудения и не связывать причину и следствие. Мы должны побудить себя изменить то, что мы кладем в ящик с инструментами«, - размышляет Хавьер Баджер, эксперт по изменению организационной культуры, о современном рабочем месте. По мнению Алехандро Меламеда, специалиста по человеческим ресурсам и автора книги »Лидерство + человек", чтобы мечтать о новых компаниях, нам нужно изучить другие уровни приоритетов, системы управления, отчетности и - в корне - другие убеждения. «Компании мутируют, и лучший способ стать богаче - это не видеть больше того же самого», - говорит он. На этом фоне стоит задаться вопросом: возможно ли переосмысление организаций? Какое руководство необходимо для этого? Другой возможный вопрос - где искать новые инструменты? И один из возможных ответов - это нетрадиционные организации: компании без начальников, школы без учителей, кооперативы, профессионалы, которые сами определяют свою зарплату и отпуск, студенты, которые сами планируют свой день, и самоуправляемые команды, которые сами выбирают своих представителей и методы работы. «Gemba Expedition» - это путешествие по организационным исследованиям, которое предлагает посетить десятки нетрадиционных организаций, чтобы узнать и изучить их ДНК. LA NACION организовал этот опыт, который прошел в мае в городах Бильбао, Мадрид и Барселона, чтобы из первых рук узнать о моделях бизнеса и управления, альтернативных традиционным. "В организации этого опыта приняли участие компания 10Pines, не имеющая боссов, консалтинговая компания Liqueed, специализирующаяся на культурных изменениях, и Executive Education Университета Сан-Андрес. Цель - понять новую парадигму, которая стремится радикально изменить концепцию и методы управления учреждениями XXI века. Модели, которым они следуют, в чистом или адаптированном виде, включают такие структуры, как социократия (принятие решений на основе согласия), холократия (взаимосвязанные и самоуправляемые круги), NER (новый стиль отношений с акцентом на ответственную свободу), Semco (радикальный подход к промышленной демократии с самоуправлением), TEAL (горизонтальная структура сотрудничества и человеческого развития), среди основных. "За пределами номенклатуры возникает альтернативное предложение правящим корпорациям: организации, предлагающие естественную эволюцию корпоративных структур в сторону более органичной, гибкой и ориентированной на человека среды. В отличие от традиционных иерархий, основанных на контроле и власти, эти компании работают через системы самоуправления, где полномочия распределяются между автономными командами, принимающими решения децентрализованно. Вот пять уроков, которые может взять на вооружение каждая компания, чтобы задуматься об эволюционной цели, «возвращающей» людей к работе. Это краеугольный камень, который поддерживает и придает смысл таким формам организации. Доверие к людям закладывается с самого начала и не является чем-то, что нужно заслужить, поскольку существует вера в их потенциал. Ева Мария Агрунья Баррон - управляющий директор Santander Assurance Solutions, доктор философии по нетрадиционным организациям. Он вывел научно обоснованную формулу, описывающую ДНК таких организаций, которую назвал ROCS (что расшифровывается как Responsible Freedom, Organisation, Collaboration and Sustainability) - принципы, которые он старается привить своим командам, которые, несмотря на принадлежность к традиционной структуре, стараются жить ценностями и убеждениями нетрадиционных организаций. "Работа с ответственной свободой означает, что вы доверяете людям, которые вас окружают. Если вне работы они самостоятельны, управляют своей жизнью, заводят семьи, планируют путешествия, то они могут делать это и внутри компании. Относитесь к взрослым людям как к взрослым, которые сами отвечают за свою жизнь«, - говорит он. »Люди ценят автономию и свободу, когда речь идет о работе, но нас, как правило, сдерживают большие бюрократические структуры, связанные с контролем". В отличие от традиционных иерархий, основанных на иерархическом контроле и власти, компании TEAL работают через системы самоуправления, где полномочия распределяются между автономными командами, принимающими решения децентрализованно. Альтернативный контроль тесно связан с принципом доверия, поскольку, когда он основан на доверии, необходимость в контроле снижается. Доверие в сочетании с простыми процессами, ясностью цели, прозрачностью информации и простыми процессами приводит к добровольному участию и подотчетности, что, в свою очередь, ведет к повышению эффективности и приверженности делу. «Многие современные методы контроля или ограничения являются наказанием за прошлые действия, а эволюционная цель рассматривает организацию как самонаправляемый живой организм, который может учиться на ошибках и постоянно адаптируется к окружающей среде без жесткого планирования», - описывает Ариэль Бер, соучредитель компаний Liqueed и Gemba Expedition. Это приводит к появлению альтернативных механизмов управления, таких как саморегулирование и контроль со стороны коллег". В мадридской компании Inforyde более 40 ученых-компьютерщиков работают без начальников и сами решают, какую зарплату им платить, кого нанимать и увольнять, какими методами работать и как достигать своих целей - все управляется коллегами. "Речь идет о создании пространства для возникновения автономии в разработке, обучении и принятии решений, которые максимально децентрализованы. Для этого необходимо делиться информацией и властью, поэтому радикальная прозрачность - одна из ценностей организаций такого типа. Циркуляция информации позволяет ситуационному лидерству возникать и функционировать беспрепятственно. "В Центре гибкого обучения Senbazuru, школе, расположенной в часе езды от Мадрида, очевидно, что никогда не бывает слишком рано предоставлять автономию и распределять полномочия. В этой школе ученики сами планируют свой день, а учителя не передают знания, а выступают в роли помощников в исследовании каждого ребенка в соответствии с его интересами и ритмами. Более 100 студентов от детского сада до старших классов работают над проектами в спринтах, вдохновленные методологией agile. Вы можете увидеть, как они самостоятельно распределяют роли, презентуют свою работу, учатся и корректируют то, что им нужно в их академической карьере. У них также есть инструменты для управления своими эмоциями при возникновении конфликтов, и именно через игру они получают доступ к большей части знаний. В какой-то степени это означает отказ от обучения, необучаемость. Отказ от обучения означает понимание того, какие невидимые структуры управляют нами и какую архитектуру нам нужно разрушить, чтобы улучшить образование в направлении системы коллективного разума, основанной на доверии, чувстве самостоятельности, согласии и разделении власти", - объясняет Нурия Коко Мартинес, координатор Sembazuru. Сегодня многие крупнейшие мировые корпорации сглаживают свои иерархии. В поисках эффективности и уменьшения бюрократии, а также для того, чтобы принимать больше и лучше решений. Такие более плоские структуры позволяют привлекать более разнообразные таланты. "Вместо того чтобы терять ценных специалистов из-за того, что они не вписываются в жесткие структуры, такие практики добавляют разнообразия и свежих перспектив. Это как пошив костюма: вы пробуете, подгоняете и выясняете, что лучше всего подходит", - добавляет Ева Агрунья Баррон. В некоторых случаях распределенная власть достигает и экономической мощи. В рамках NER говорится о «разделении урожая». Именно это и происходит в компании 10pines, которая распределяет 50% прибыли между всеми, кто входит в ее состав. Распределение не равное, потому что есть понимание, что справедливость не всегда означает давать всем одинаково. "Наша команда разнообразна: есть люди с более чем 20-летним опытом работы, а есть те, кто делает первые шаги, кто-то работает полный рабочий день, а кто-то - неполный. Поэтому мы ищем формулу, которая учитывала бы эти различия. Самое главное, что мы определяем эту формулу распределения совместно", - объясняет Хорхе Сильва, соучредитель компаний 10pines и Gemba Expedition. Компания Basetis, занимающаяся разработкой программного обеспечения в Барселоне (ее офис находится в Ла-Педрера), также придерживается этой модели и делит 30 % прибыли между более чем 400 сотрудниками. Все, от первого до последнего и наоборот, должны быть объединены общей целью, понимая, что она органична (жива) и постоянно развивается. Более того, принятие того, что будут различия во взглядах, позволяет нам увидеть, что мы можем жить с этим (соглашаясь и не соглашаясь) и разрешать возражения по мере их возникновения, чтобы найти общий язык. Хоан Манель Альварес - менеджер по персоналу в горизонтальной организации Voxel, а также член Colla (Традиции человеческих башен) Castellera Jove в Барселоне. Эта полная согласованность с целью, которая их объединяет, проявляется и в их практике. "В человеческих башнях общение, координация и взаимное доверие имеют решающее значение для достижения цели. Дети, венчающие башню, - пример лидерства и ответственности", - говорит Альварес. В человеческих башнях есть ценности, о которых стоит задуматься новым корпорациям. Каждый член «коллы» (группы) важен для успеха башни". Очевидно, что строительство «кастель» требует больших физических и умственных усилий от всех участников, демонстрируя, что совместная работа может привести к выдающимся результатам. Уверенность в своих товарищах и в конструкции является основой для преодоления страха и достижения впечатляющих высот. Трудно сохранять спокойствие, наблюдая за тем, как 4-5-летние дети взбираются на вершину башни, и трогательно видеть внизу всю общину, внимательную и с распростертыми руками, готовыми вцепиться в сетку. Среди участников было несколько молодых людей из числа иммигрантов и меньшинств, которые нашли в капусте свою принадлежность и идентичность".