Как проходит взаимодействие с ИИ в рабочих коллективах: опыт четырех компаний

Работа уже не та, что раньше. Как и руководитель, и команда, и процесс приема нового сотрудника в компанию. На саммите по управлению персоналом, организованном газетой LA NACION, четыре руководителя компаний, работающих в Аргентине, собрались, чтобы обсудить то, что многие организации до сих пор пытаются понять: как управлять людьми в эпоху, когда искусственный интеллект перестал быть обещанием и стал полноправным членом команды. «Вопрос, с которого началась дискуссия, модерируемая Карлой Кирога, журналисткой LA NACION, был прямым: можно ли говорить о новых правилах?» — первым ответил Эрнан Скотти, директор по кадрам DIA Argentina. По его мнению, ИИ бросает вызов прежде всего модели лидерства: он заставляет отказаться от контроля и стремления к эффективности — «это уже будет делать искусственный интеллект» — и сосредоточиться на человеческом: критическом мышлении, эмпатии, способности налаживать связи». Скотти также дал название тому, что многие чувствуют, но немногие формулируют: техностресс. «Мы все стремимся учиться с такой скоростью, что к моменту, когда ты что-то усвоил, это уже изменилось», — описал он. Влияние на команды очевидно: ощущение перегрузки перед вопросом, когда же будет достигнуто то, чего ожидает организация. Алехандро Лабаденс, директор по персоналу и культуре Philip Morris в Южном конусе, углубился в эту тему. По его словам, прогнозы Всемирного экономического форума на 2030 год однозначны: хотя существуют навыки, связанные с цифровыми инструментами, на первый план выходят эмпатия, способность к адаптации, критическое мышление и эмпатическое лидерство. «Это то, что мы должны развивать день за днем», — подчеркнул он. Мария Дель Чиоппо, директор по кадрам в EY Global Delivery Services в Аргентине и Мексике, добавила еще один аспект. По ее мнению, ИИ «заставляет нас задуматься как на личном, так и на организационном уровне» и ставит под угрозу процессы, которые казались устоявшимися. И именно она наиболее точно ответила на вопрос о психологической безопасности — теме, с которой она знакома со времен работы в клинике до перехода в корпоративный мир: «Когда лидер проявляет эмпатию, когда он слушает тебя, когда он создает пространство, где можно ошибаться и это будет нормально, это имеет основополагающее значение для ее формирования». Соледад Клементи, директор по операциям и кадровым и культурным вопросам YPF, предложила заменить понятие «изменение» на «эволюцию». «Изменение уже подразумевает постоянное изменение, изменение, изменение. На самом деле мы постоянно развиваемся и должны обладать гибкостью, чтобы адаптироваться к различным ситуациям, которые возникают», — сказала она. «Один из самых конкретных моментов дискуссии наступил, когда Скотти описал предстоящий вызов: «В будущем мы будем руководить гибридными командами, состоящими из людей и агентов искусственного интеллекта». Не как отдаленную возможность, а как нечто, что уже начинает обретать очертания. Он назвал это «двойным гибридом»: сочетание удаленной и очной работы, а также взаимодействие между людьми и роботами. Лабаденс подхватил эту мысль: «Организации, которые сумеют использовать это сочетание таланта и искусственного интеллекта, найдут в нем секрет успеха». И пояснил, что речь не идет о выборе между одним и другим: «Важность углубления человеческих связей сегодня, как никогда, является вызовом, потому что это незаменимо». «В YPF эта реальность уже стала реальностью. Клементи рассказал, что в Центре оперативного управления в реальном времени компании искусственный интеллект «является еще одним участником в этом пространстве» и позволяет им управлять месторождением на расстоянии тысячи километров. «У нас очень высокий показатель использования и адаптации, и это, честно говоря, нас гордит», — сказал он. «Участники дискуссии также обсудили, как меняется поиск талантов, когда меняются правила. Лабаденс описал сдвиг в критериях отбора: уже недостаточно просто смотреть на резюме. «Сегодня мы ищем другие показатели, которые иногда сложнее увидеть и опросить», — сказал он и упомянул то, что в Philip Morris называют «мета-навыками»: критическое мышление, любознательность, устойчивость, сотрудничество. «Как привлечь таланты, когда новые поколения выбирают по другим критериям? Лабаденс ответил прямо: «Магия происходит, когда люди живут и испытывают то, что вы говорите о себе как о бренде». В компании Philip Morris это воплощается в конкретном предложении: переход к бездымным продуктам как основной составляющей корпоративной идентичности. «Мы собираемся отправить сигареты в музей», — резюмировал он. Почти два года назад они запустили серию подкастов, в которых сотрудники рассказывают о своем опыте работы в компании, и этот материал активно используется в процессах рекрутинга. Дель Чиоппо добавил, что в EY сами сотрудники делятся своим опытом в социальных сетях, чтобы привлечь внимание нового поколения. Скотти, со своей стороны, упомянул внутреннюю платформу, которую DIA внедрила для связи между своими 3400 сотрудниками — многие из которых работают в магазинах и распределительных центрах без беспрепятственного доступа к корпоративной информации: «Замечательно видеть, как ты находишься в магазине, они делают фото, отмечают день рождения и общаются». В конце дискуссии, когда был задан вопрос о том, какой профиль остался за бортом в этой новой ситуации, ответ был быстрым и единодушным: тот, кто не гибок.