Монстр в офисе: что Stranger Things понимает о лидерстве (а многие компании нет)

Есть компании, которые похожи на Хоукинс, этот ничем не примечательный городок, где никто не понимает, почему происходят странные вещи, но все делают вид, что все нормально. «Здесь никогда ничего не происходит», — говорит мэр, пока военная лаборатория открывает межпространственные порталы. В корпоративном мире эквивалентом этому является генеральный директор, который повторяет «у нас отличная организационная атмосфера», в то время как команды находятся на грани выгорания, текучесть кадров растет, а внутренняя культура поддерживается с помощью чая из болдо. «Демогоргон (монстр из перевернутого мира или симптомы плохого лидерства в корпоративном мире) бродит по коридорам: микроменеджмент, фальшивая меритократия, советы директоров, которые награждают того, кто кричит громче всех. Но, как и в Хоукинсе, никто не хочет этого видеть. Пока монстр не съедает первого ключевого сотрудника». В «Очень странных делах» никто не решил проблему, указав на первого встречного. Дети задают вопросы, собирают улики, проверяют гипотезы. Дастин и Нэнси ищут факты; Джейсон придумывает виновных. Разница между любопытством и паранойей определяет, поймете ли вы проблему или создадите еще худшую. То же самое и в компаниях: есть менеджеры, которые исследуют, сопоставляют источники, анализируют, прежде чем открыть рот. А есть те, кто на основании двух слухов из коридора уже обнаружил виновного и раздает обвинения, как будто это талоны на еду. В реальной жизни Netflix научился быстро проводить расследования: данные о поведении потребителей определили его модель, прежде чем другие поняли, что происходит. Рид Хастингс (соучредитель и председатель компании) понял, что лучшие продукты рождаются не в результате жестких процессов, а благодаря командам, которые не боятся рисковать. Именно поэтому культура Netflix получила свое основополагающее кредо: свобода и ответственность. «Обучение: прежде чем обвинять, возмущаться или создавать мстительную презентацию в PowerPoint, нужно спросить, понять и проанализировать. Иногда монстр — это не другой человек, а недостаток информации». Группа в «Очень странных делах» — это не какой-то комитет симпатичных клонов: каждый вносит свой вклад. Есть те, кто думает под давлением, кто устанавливает социальные связи, кто делает неудобные вещи, кто переводит хаос на человеческий язык. Они не всегда любят друг друга, но нуждаются друг в друге. В отличие от этого, многие организации создают «команды», собирая людей по физической близости или истории послушания: все с одинаковым профилем, одинаковыми страхами и одинаковыми навыками (отправлять электронные письма в 23:47). Потом они удивляются, когда проект не продвигается, а встречи напоминают групповую терапию с теплым кофе. В Apple разнородность создала ценность: дизайн, инженерия, маркетинг, логистика — все вращается вокруг общей концепции. В WeWork, напротив, Адам Нойман спутал разнородность с культом личности: показное разнообразие, токсичная культура и мессианство. Когда команда вращается вокруг эго, Upside Down (перевернутый мир в сериале) берет свое. В «Очень странных делах» никто не побеждает монстров в одиночку. Даже Одиннадцать не справляется без друзей. Крупные организационные изменения осуществляются не просветленным генеральным директором, а сетью людей, которые решили больше не лгать друг другу. «Обучение: лидер не собирает людей, он формирует команды. Он определяет роли, взаимодополняемость и цели. Разнообразная и четкая команда делает больше, чем десять сбитых с толку клонов и три испуганных консультанта». Чтобы противостоять Векне (человеку, приверженному перевернутому миру), они не бегут «посмотреть, что будет». Они распределяют роли, разрабатывают этапы, предвидят риски и разрабатывают пути отступления. Никто не обещает волшебных результатов, но они знают, что делают. Во многих компаниях стратегия — это эзотерический ритуал: собраться на два часа, произнести три амбициозные фразы и закончить словами «посмотрим потом». Это «потом» превращается в постоянные пожары, вечные заплатки и людей с темными кругами под глазами, которые уже не могут отличить мате от выгорания. В реальной жизни Сатья Наделла сделал это с Microsoft: он отказался от эпической всемогущественности и принял культуру, основанную на обучении и эмпатии. Наделла заменил «всезнайку» на «всеучащегося», перенес организацию с эго на любопытство и спас компанию от перевернутого мира, в котором ее запер Стив Балмер: посредственный продукт, токсичная культура, разобщенные таланты. «Обучение: стратегия — это не подробный PDF-файл; это выбор того, что нужно делать, чего НЕ нужно делать и как это связано с целью. Если план зависит больше от удачи, чем от размышлений, это не лидерство, а молитва. Каждый раз, когда герои сериала поддаются страху или чувству вины, они только ухудшают ситуацию: разрывают связи, оскорбляют союзников, замыкаются в себе и в итоге попадают в ловушку в самый неподходящий момент. В офисе происходит то же самое: лидеры, которые отвечают на электронные письма в режиме экзорцизма, унижают на собраниях, меняют свое мнение в зависимости от настроения дня или используют команду в качестве психологического боксерского мешка. Здесь нет внешнего монстра: это существо — взрослый человек, который не умеет себя контролировать. Nokia — идеальный пример: в то время как в корпоративных презентациях прославлялось технологическое лидерство, в коридорах царил страх ошибиться. Никто не хотел быть тем, кто скажет: «Android нас убивает». Результат был очевиден: Upside Down победил. И Демогоргон поглотил компанию. «Урок: лидерство — это также умение задержаться на полсекунды, прежде чем реагировать. Если вы не можете управлять своими эмоциями, вы в конечном итоге будете руководствоваться импульсами. Идеально для сериала ужасов, но ужасно для здоровой культуры». Когда ребята из Хокинса теряют нить, они ищут кого-то, кто знает больше. Взрослого, свидетеля, специалиста. Это вмешательство извне дает им информацию, которую они никогда бы не обнаружили самостоятельно. В то же время многие компании путают опыт с высокомерием. Их доходы падают, возникают конфликты эго, и лидер предлагает решить проблему «внутри компании», хотя никто не имеет представления, как это сделать. Результат: потерянные месяцы и решения, которые объясняются фразой «это казалось хорошей идеей». В моменты культурной трансформации или интеграции нужно уметь просить о помощи, привлекать опытных специалистов и вести сложные переговоры, чтобы Демогоргон не поглотил таланты. «Урок: просить о помощи не делает человека менее лидером, а делает его менее высокомерным. Хороший эксперт сокращает путь и бросает вызов предположениям. Эго редко достигает этого». В сериале группа подростков на велосипедах узнает о том, что происходит в городе, больше, чем государство с его бюджетом и зданиями. У них нет иерархии, но есть гибкость, любопытство и отсутствие бюрократии. В мире бизнеса стартапы и небольшие команды постоянно сравнивают себя с крупными компаниями. Они забывают, что отсутствие структуры может быть их суперсилой: быстрее пробовать, дешево ошибаться, менять курс без 48 одобрений и 12 комитетов. Apple родилась аутсайдером по сравнению с IBM; сегодня барьеры воздвигают крупные компании, а не маленькие. «Урок: быть аутсайдером — это стратегия, если уметь ее использовать. Креативность и скорость выигрывают битвы, которые бюджет сам по себе не может выиграть». Возможно, поэтому «Очень странные дела» — это не научно-фантастический сериал, а корпоративное зеркало. Хокинс — это мы; Элевен — это талант, к которому мы не прислушиваемся; Хоппер — это уставший менеджер, который все равно надевает куртку и выходит на бой; Перевернутый мир — это неформальная культура, на которую никто не хочет смотреть; Демогоргон — это системные последствия отрицания. Настоящее лидерство – это выбор: игнорировать шум ветвей и продолжать работать с Excel или принять, что лес живой, и войти в него с командой, чтобы вместе с ней справиться с этой задачей.