Луи Дрейфус: «Инвестиции в редакцию стали нашим самым смелым решением»

В 2010 году группа Le Monde находилась на грани банкротства. Десять лет накопленных убытков поставили эту легендарную французскую газету в безвыходное положение. Спустя пятнадцать лет она не только стала прибыльной, но и превратилась в один из наиболее часто упоминаемых примеров, когда речь заходит о цифровой трансформации и модели подписки. Для Луи Дрейфуса, председателя совета директоров и генерального директора, поворотным моментом стал не какой-то технологический трюк, а стратегическое решение: сделать ставку на независимость и журналистику. «Эта ставка опиралась на три четких принципа. Во-первых, новая структура управления с двойным руководством — бизнес и редакция на равных — при поддержке акционеров, гарантировавших редакционную автономию. Во-вторых, бескомпромиссная цифровая модель freemium: никакой продажи отдельных статей и никакого размывания бренда в коллективных цифровых киосках. И в-третьих, решение, идущее вразрез с тенденцией рынка, сокращавшего штаты: расширение редакции и превращение инвестиций в журналистов в центр модели роста». В экосистеме, где доминируют платформы, алгоритмы и фрагментированное внимание, Дрейфус отстаивает ценность универсального СМИ с масштабными амбициями. Le Monde, — говорит он LA NACION, — конкурирует не как нишевое издание, а как эталон общественного интереса, с частью открытого контента для поддержания демократической дискуссии и англоязычной версией для расширения глобального охвата. «Качество редакционной работы, понимаемое как тщательность, наличие ресурсов на местах и инновационные форматы, является движущей силой, которая объясняет как привлечение, так и удержание подписчиков». В Le Monde мы берем на себя миссию общественного интереса, как это делает государственная служба, с двумя существенными отличиями: мы никогда не зависим от правительства и нам удалось построить прибыльную и устойчивую бизнес-модель. «Перед лицом экономической нестабильности и технологических потрясений стратегия сводится к одной неизменной формуле: чем больше инвестируется в редакцию, тем выше качество; чем выше качество, тем прочнее бизнес. Благодаря соглашениям с компаниями, занимающимися искусственным интеллектом, культуре продукта, основанной на данных и A/B-тестировании, а также диверсификации, поддерживаемой журналистами, группа стремится поддерживать хрупкий баланс: расти, внедрять инновации и расширяться, не теряя при этом независимости. Для Дрейфуса главное условие ясно: год за годом инвестировать в журналистику, действуя тщательно и оперативно, чтобы оставаться актуальными в европейском и глобальном общественном дискурсе». — Группу Le Monde часто приводят в качестве успешного примера перехода к модели цифровой подписки. Каковы, по вашему мнению, были три самых смелых шага, лежащих в основе этой трансформации?» — «В 2010 году компания буквально находилась на грани банкротства после десяти лет растущих операционных убытков. Для запуска процесса устойчивого восстановления было принято три ключевых решения. Первым решением — принятым подавляющим большинством журналистов в ходе официального тайного голосования — стало избрание в качестве мажоритарных акционеров трёх инвесторов (Пьера Берже, Ксавьера Ниеля и Матье Пигасса) вместо другого предложения о приобретении, возглавляемого испанской группой Prisa. Выбор этих трех инвесторов означал принятие, в обмен на более надежные гарантии редакционной независимости, новой управленческой структуры с двойным руководством: генеральный директор (CEO), отвечающий за бизнес-модель, и исполнительный редактор, отвечающий за контент, с признанием равной важности обеих ролей. Второе решение, лежащее в основе стратегии, продвигаемой этими инвесторами, заключалось в том, чтобы сделать ставку на цифровую стратегию «фримиум» с постоянными усилиями по убеждению наших читателей подписаться на Le Monde. Поэтому мы запретили любую возможность оплаты отдельной статьи онлайн и категорически отказались присоединяться к инициативам по созданию общих цифровых киосков в то время, когда многие конкуренты объединялись, чтобы предлагать весь свой контент на одной платформе за фиксированную цену. Le Monde был — и остается — продуктом премиум-класса: его нельзя смешивать с другими СМИ или фрагментировать. Наконец, нашей самой смелой ставкой стало значительное инвестирование в редакцию: число штатных журналистов выросло с 310 в 2010 году до 570 в настоящее время. В условиях, когда на рынке преобладало мнение о необходимости сокращения издательских расходов, это было весьма спорное решение. И, если говорить откровенно, это по-прежнему исключение на нашем рынке. Эта стратегия роста сохранялась на протяжении последних 15 лет, что также является редкостью в секторе, где многим издателям сложно инвестировать в долгосрочную перспективу. — В условиях, когда внимание фрагментировано и доминируется платформами, как вы сегодня определяете истинное ценностное предложение такого бренда, как Le Monde? — В отличие от специализированных СМИ, Le Monde стремится обращаться к очень широкой аудитории. Не только для укрепления нашей бизнес-модели, но, прежде всего, для содействия более здоровой общественной дискуссии в то время, когда дебаты в западных демократиях становятся все более ожесточенными. Именно поэтому мы оставляем значительную часть нашего контента доступной до платного доступа, а также инвестируем в англоязычную версию, чтобы охватить гораздо более широкую аудиторию. В Le Monde мы берем на себя миссию общего интереса, как это делала бы государственная служба, с двумя важными отличиями: мы никогда не зависели от правительства и сумели построить прибыльную и устойчивую бизнес-модель. «В отличие от цифровых платформ, мы публикуем и распространяем исключительно контент, подготовленный нашей собственной редакцией, чтобы гарантировать нашим читателям те стандарты качества и независимости, которых они ожидают от Le Monde». — Многие издатели говорят о «качестве» как о конкурентном преимуществе; но как именно редакционное качество становится источником устойчивой прибыли? — Не забываем, что во Франции Le Monde называют «газетой-эталоном». Неудивительно, что редакционное качество является повседневным двигателем для команды. Оно заложено в нашем ДНК. Оно сочетает в себе оперативность и тщательность, выделение значительных ресурсов на местах и, в последнее время, пристальное внимание к форматам и новым темам, требующим дополнительных инвестиций. Чтобы превратить этот редакционный фокус в доход, необходимо сочетать его с четким пониманием того, что стимулирует рост и удержание подписчиков. Исходя из этой логики, мы поощряем максимально возможное взаимодействие между аудиторией, продуктовыми командами и редакцией, при этом «окончательное решение» всегда остается за исполнительным редактором. — Остается ли жизнеспособной модель универсальных СМИ XX века в эпоху сообществ, ниш и алгоритмической персонализации? — Я убежден, что СМИ, способные поддерживать широкие редакции, по-прежнему будут оставаться в центре индустрии. «Именно они способны охватить массовую аудиторию, удовлетворить потребности рекламодателей в масштабах и защите бренда и в то же время освещать актуальные события с неоспоримой независимостью, что требует огромного опыта в области редакционной работы». — «Как вам удается балансировать рост числа подписчиков, рентабельность и редакционную независимость в условиях нестабильной экономической ситуации?» — «Наша модель подписки — лучший ответ на экономическую нестабильность». Это сердце нашей рентабельности: сегодня подписки составляют более половины нашего общего дохода. За последние 15 лет мы построили благотворный круг: чем больше мы инвестируем в редакцию, тем выше качество журналистики, которую мы предлагаем; чем выше качество, тем больше подписчиков мы привлекаем и удерживаем; чем больше растут доходы, тем больше мы можем вновь инвестировать в редакцию. — Искусственный интеллект трансформирует производство, распространение и потребление новостей. Где вы видите наибольшую возможность — и наибольший риск — для Le Monde?» — «Наибольший риск заключался бы в том, чтобы оставаться пассивными перед лицом этой революции. Поэтому мы приняли четкую стратегию: мы подписали с нашим комитетом по этике и с редакцией письмо, которое устанавливает границы будущего использования ИИ и правила прозрачности в управлении и в редакции. Кроме того, я возглавил переговоры с крупными игроками в сфере искусственного интеллекта с целью заключения долгосрочных соглашений, которые обеспечат присутствие наших материалов в их системах распространения, создав тем самым новый источник дохода для Le Monde и наших журналистов. В этом году мы также запустили обширную программу обучения для наших 1600 сотрудников, чтобы они лучше понимали эту технологию, ее преимущества и риски. «Нашим самым смелым шагом стало значительное инвестирование в редакцию: число штатных журналистов выросло с 310 в 2010 году до 570 в настоящее время». — В последние годы вы укрепили продуктовую стратегию. Насколько важной стала продуктовая культура в управлении современным СМИ? — В 90-е годы было принято переделывать дизайн газеты каждые 7–10 лет. Сегодня быстрый темп развития цифрового рынка заставляет нас постоянно работать над пользовательским опытом. Под руководством директора по цифровым технологиям наши команды разрабатывают новые форматы, функции и макеты, систематически проводя A/B-тестирование. Для этого потребовалось объединить команды по технологиям, продукту и редакции в каждом проекте и обучить их работе с данными. В группе, управляемой двойным руководством (генеральный директор и главный редактор), стратегия продукта — это область, где обе эти экспертизы оказываются незаменимыми. «Это сложная задача, но она лежит в основе нашего успеха». — «Является ли диверсификация (мероприятия, образование, специализированные направления) стратегической необходимостью или риском размывания основной редакционной деятельности?» — «Диверсификация — это исключительная возможность использовать наши сильные стороны и создать новые источники дохода. В Le Monde мы понимаем, что это нежизнеспособно без полной поддержки редакции, поэтому риск размывания нашей миссии очень низок. Успешным примером являются мастер-классы, проводимые нашими журналистами: «Россия со времен Горбачёва», «Европа против Трампа», «Геополитика в 2026 году». Они привлекли аудиторию, готовую платить, как в театрах, так и в стриминге. В этом году мы организуем «Ночь геополитики» в одном из крупнейших театров Парижа, и я убежден, что билеты будут распроданы еще до начала мероприятия. Другой пример — запуск Le Monde на английском языке. Это ежедневное цифровое издание, переводимое с помощью ИИ и редактируемое специальной командой из десяти журналистов, позволило нам впервые охватить глобальную аудиторию. В этом году она станет прибыльной, а в октябре 2025 года мы запустим английскую версию «M, le magazine du Monde» с печатным изданием, распространяемым два раза в год в 25 странах. — Как сегодня следует измерять успех СМИ? По охвату, вовлеченности, конверсии, удержанию… или по чему-то более качественному? — Охват, вовлеченность, конверсия и удержание — это ключевые показатели. Расширение охвата и повышение вовлеченности соответствуют нашей цели — оказывать влияние на общественную дискуссию. Высокие показатели конверсии и удержания читателей имеют ключевое значение для нашей бизнес-модели и, следовательно, для нашей независимости. Я бы добавил еще два показателя: один количественный, другой — качественный. Показатель дочитанности стал очень важным показателем: нам нужно помочь большему количеству читателей дочитать наши статьи до конца. А в качестве качественного KPI я бы выбрал социальное воздействие нашей журналистики. Например, наше постоянное освещение убийств женщин во Франции способствовало включению этой темы в повестку дня общественности. Это стало предметом гордости для всей команды. — Новое поколение потребляет новости по-другому. Достаточно ли адаптировать формат, или должны эволюционировать и редакционная иерархия, и тон? — Было бы ошибкой, если бы Le Monde изменил свою редакционную иерархию или отказался от своих стандартов, чтобы привлечь более молодую аудиторию. Мы подвергли бы риску бренд и оказались бы в невыгодном положении по сравнению со СМИ и инфлюенсерами, ориентированными исключительно на поколение Z. Редакционная стратегия — для любой аудитории — находится в руках исполнительного редакционного директора и его команды. Учитывая это, мы должны присутствовать там, где находятся молодые люди: в социальных сетях, с использованием соответствующих форматов и, при необходимости, определенных тонов, которые им кажутся привлекательными. «Мы запустили Le Monde на английском языке. «Это ежедневное цифровое издание, переводимое с помощью ИИ и редактируемое специальной командой из десяти журналистов, позволило нам впервые охватить глобальную аудиторию; в этом году оно станет прибыльным». — «Доверие к СМИ находится под угрозой. Какие конкретные решения помогают его сохранить?» — «Доверие — это жизненно важная задача. Мы должны постоянно демонстрировать нашу независимость. Это подразумевает четкое разделение управления и редакции, обеспечение структуры капитала — как мы сделали, передав контрольный пакет акций Фонду за независимость прессы — и предоставление журналистам права вето при назначении главного редактора. И, конечно же, построение устойчивой бизнес-модели — лучшая гарантия того, что редакция будет иметь ресурсы, чтобы противостоять любому давлению». — В условиях исторической зависимости от крупных технологических платформ, какую стратегию вы следуете для укрепления прямой связи с читателями? — Мы стремимся к лучшему из обоих миров, твердо отстаивая наши авторские права. Мы заключаем долгосрочные соглашения с крупными платформами (OpenAI, Meta, Perplexity, Google и др.), чтобы использовать их возможности по распространению контента и их экспертизу, особенно для охвата молодой аудитории. «В то же время мы постоянно работаем над улучшением пользовательского опыта в нашем приложении, предлагая нашему основному сообществу читателей собственную, инновационную и безопасную среду». - Если бы вам пришлось одним предложением сформулировать главное условие, гарантирующее устойчивость крупного европейского СМИ в следующем десятилетии, что бы вы сказали? - «Ежегодно инвестировать в редакцию, при этом акционеры, журналисты и профсоюзы должны четко понимать, что эти инвестиции будут оправданными только в том случае, если мы будем строго подходить к делу, внедрять инновации и становиться все более гибкими, чтобы охватить более широкую аудиторию».