Темная сторона лидерства: руководство по выявлению токсичных руководителей

Есть понедельники, которые начинаются мрачно, не из-за погоды, а потому, что через несколько часов предстоит увидеть лицо своего начальника. Этот организационный экземпляр, который, кажется, был создан в секретной лаборатории, чтобы испортить вам день, неделю и, при небольшой доле невезения, всю карьеру. Никто не просил об этом, никто не мечтал об этом в описании должности, но он там, установленный в офисе, как будто это неразрушимая мебель, способная превратить любую попытку энтузиазма в чистую покорность. «Токсичные начальники не падают с неба: их создают организации, которые не умеют (или не хотят) их распознавать, их питают корпоративные культуры, прославляющие контроль, и их увековечивают структуры, которые вознаграждают послушание, а не эмпатию». Литература по этой теме обширна и удручающая. Митчелл Куси и Элизабет Холлоуэй в книге «Токсичная рабочая среда: управление токсичными личностями и их системами власти» (Wiley, 2009) утверждают, что проблема заключается не только в конкретном начальнике, но и в системе, которая его поддерживает и дает ему безнаказанность. Недостаточно указать на отдельного человека: токсичность — это системное явление, которое проникает в коридоры и встраивается в организационные структуры. Когда начальник считает, что его сотрудники неэффективны, не достигают желаемых результатов, он в конечном итоге начинает видеть в них врагов, которые им пользуются. Это метафора компании, превратившейся в окоп, где подчиненные больше не являются сотрудниками, а постоянными подозреваемыми. Патрик Ленсиони, автор, среди прочих книг, «Пять дисфункций команды», также работал над этой темой, хотя и с более организационной точки зрения. Он отмечает, что нездоровые компании растрачивают большую часть интеллектуального капитала своих сотрудников. Фраза ясна: токсичный начальник — это не случайность, это доказательство того, что организация решила терпеть невыносимое. А Дэниел Гоулман в своих книгах об эмоциональном интеллекте завершает картину, предупреждая, что без способности распознавать свои и чужие эмоции лидерство дегенерирует в чистое принуждение. Босс, который кричит, унижает или манипулирует, демонстрирует не столько авторитет, сколько эмоциональный дефицит размером со стадион. «Токсичный босс имеет столь же предсказуемый, сколь и вредный репертуар. Он может маскироваться под требовательного перфекциониста, безжалостного стратега или никогда не улыбающегося коуча. Его любимые инструменты — публичное унижение, тиранический перфекционизм и эмоциональная манипуляция. Он любит театрально выставлять на показ свои упреки, предпочтительно перед другими, потому что для него важно не исправить ошибку, а укрепить свою власть. Он балансирует на тонкой грани между пассивно-агрессивным и прямо агрессивным поведением: одного «как я тебе тысячу раз говорил» достаточно, чтобы подорвать самооценку команды. Похвала не входит в его словарный запас; в его ментальном мире признать положительное означало бы уступить позиции. Парадоксально, но такие начальники не всегда кричат. Иногда токсичность проявляется в рассчитанном молчании, постоянном пренебрежении или абсолютном безразличии к чужим эмоциям. Это человек, лишенный эмоций. Это тот тип лидера, который, увидев слезы, отворачивается, а увидев усталость, требует еще большего. Речь не идет о плохом дне или о единичном споре: токсичность носит структурный характер, она является частью модели поведения, которая постепенно подрывает моральный дух и превращает работу в поле эмоциональных сражений. Возникает неизбежный вопрос: как выжить с начальником, которого никто не просил? Первый ответ жесток, но реалистичен: не всегда можно выжить. Иногда единственное здоровое решение — убежать, пока ущерб не стал необратимым. Но пока вы решаетесь на отступление, есть тактики сопротивления. Самая простая — установить внутренние границы: знать, что можно терпеть, а что нет. Речь идет не о подвиге организационного героя, а об инстинкте самосохранения. Умение ставить границы перед такими начальниками не является чем-то невозможным: токсичный человек, вероятно, неуверен в себе, и противостоять ему или ей с помощью аргументов — это альтернатива, которую стоит учитывать. В противном случае мы позволим себе наступить на пятки. «Поиск союзников внутри компании, четкое обсуждение ожиданий и, прежде всего, не позволять начальнику стать единственным фильтром профессиональной самооценки — все это защитные меры, которые могут смягчить удар. Это своего рода «клещи», которые не дают жестокому начальнику задушить нас. Дэниел Гоулман рекомендует опираться на надежных собеседников, тех, кто может донести сообщение косвенно, когда прямая конфронтация только ухудшает ситуацию. Проще говоря, мы бы сказали, что нужно обходить, чтобы выжить. Другие недавние исследования нарциссизма на работе предлагают то, что кажется очевидным, но о чем многие забывают: систематически указывать и документировать, а не пассивно терпеть. Эта стратегия, далекая от акта неповиновения, является защитой. Потому что если в организации есть каналы для подачи жалоб, комитеты по этике или системы оценки 360, единственное, что имеет значение, — это доказательства. А если их нет, доказательства по крайней мере помогают самому себе не попасть в ловушку мысли «может быть, я преувеличиваю». В конечном счете, выживание сочетает в себе молчаливое сопротивление и стратегический расчет. «Токсичный начальник — это не индивидуальная проблема, это симптом. И как любой симптом, он свидетельствует о болезни организма. Если бы организации действительно серьезно относились к этой проблеме, они бы работали в трех направлениях: отбор, обучение и культура. Отбор, чтобы не допускать к властным позициям людей, неспособных управлять своими эмоциями. Обучение, чтобы лидеры поняли, что управлять людьми — это не значит командовать, а значит слушать, давать обратную связь, признавать и сопровождать. И культура, чтобы унижение, угрозы и страх не считались приемлемыми стилями руководства. «Проблема в том, что многие компании предпочитают смотреть в другую сторону. Токсичного начальника терпят, потому что он «приносит результаты», как будто невидимая цена — текучесть кадров, эмоциональное истощение, токсичный присутственничество — не является счетом, который рано или поздно кто-то все равно придется оплатить. А когда наступает массовый уход, вина распределяется между сотрудниками, которые «не адаптировались», и рынком, который «не понимает». Организация никогда не смотрит в зеркало. «В конечном итоге, начальник, которого никто не просил, находится там, потому что кто-то его выбрал, продвинул или позволил ему остаться. Это не случайность: это скрытое решение организации. Вовремя обнаружить это — акт самосохранения; пережить это — упражнение в эмоциональном интеллекте. А уйти вовремя — иногда лучшая инвестиция в карьеру. Потому что в конце концов даже самая щедрая зарплата не оправдывает того, что ваше психическое здоровье становится заложником эго человека, который никогда не должен был сидеть в этом кресле. Токсичный начальник — живое доказательство того, что не все, что блестит в офисе, — золото: иногда это просто бомба замедленного действия, обернутая галстуком».