«Ла Скалонета» — это уже не просто команда: это целая культура

Неважно, когда вы прочитаете эту колонку. Я сознательно решил написать её до окончания чемпионата мира. Если бы я знал окончательный результат, всё было бы проще: в понедельник газеты всегда называют победителя стратегом, а проигравшего — некомпетентным. Но качество лидерства нельзя оценивать исключительно по последнему матчу. После восьми лет наблюдений за Лионелем Скалони и сборной Аргентины я пришел к выводам, которые уже не зависят от кубка, вылета из турнира или пенальти». В декабре 2022 года я писал на этих страницах о лидерстве «по-скалонески», где анализировал скромность, управление талантами и эго, интеграцию поколений, хладнокровие и способность сформировать команду, превосходящую своих звезд. Четыре года спустя эти качества никуда не исчезли — они уже стали частью культуры команды. А культуру можно распознать именно тогда, когда дела идут не так, как планировалось. «Этот чемпионат мира принес больше трудностей, чем комфорта. Аргентине пришлось преодолевать напряжённые матчи, моменты растерянности, сложности в игре с Кабо-Верде и драматический камбэк против Египта. Не всегда она играла хорошо, об этом тоже стоит сказать. Великие команды — это не те, которые никогда не теряют контроль, а те, которые сохраняют коллективную убеждённость, когда план срывается. После победы над Египтом Родриго Де Пауль без лишних изысков подытожил: «Лучше всего были дух, настрой, то, как команда справилась с трудностями, и вера. Всегда верить в то, что мы сможем это сделать». Эта фраза отражает уверенность, сформировавшуюся с течением времени. «Уверенность — это не наивный оптимизм, это способность преодолевать ошибки, не давая команде развалиться». Месси промахивается с пенальти и снова просит мяч. Его товарищи по команде продолжают искать возможность сравнять счёт, когда время на часах кажется угрозой. Команда не отрицает трудности: она их преодолевает. Скалони объяснил, что, как только счёт стал 2:2 в матче с Египтом, игроки «чувствуют это, осознают… Создается ощущение, что после счёта 2:2 набирает силу положительная инерция, и нужно постараться выиграть, пока матч не закончился», — и они стремятся к большему. Эта общая чувствительность не рождается из случайной речи, она появляется, когда есть общая история, принятые роли и достаточная психологическая уверенность, чтобы продолжать пытаться после неудачи». В центре этого процесса стоит нетипичный лидер. Скалони не играет роль неуязвимого начальника. Он волнуется, плачет и признаётся в этом. «Игроки уже называют меня „Плакальщицей“, но мне всё равно», — сказал он после матча с Египтом. Во многих компаниях руководитель счёл бы такое признание риском для своей репутации. Уязвимость до сих пор путают со слабостью, а авторитет — с отстранённостью, жёсткостью или постоянным эмоциональным контролем. Скалони доказывает обратное: проявление эмоций не умаляет его авторитета, поскольку никто не сомневается в его способности принимать решения, работать и брать на себя ответственность. «Его скромность также не является притворной. Когда ему приписали заслугу за произошедшие изменения, он ответил: „Бесполезно говорить, что мы выиграли потому, что я выпустил Лаутаро. Не нужно быть Эйнштейном, чтобы это сделать. Играют ведь они“. Лидер не исчезает; он ставит своё эго на должное место. Он разрабатывает стратегию, выбирает, корректирует и несёт ответственность за последствия решений, но не присваивает себе чужие заслуги. В организациях полно руководителей, которые поступают с точностью до наоборот: присваивают себе успех и возлагают ответственность за провал на других». «Этот контраст важен, потому что корпоративные иерархии не всегда выбирают самых подходящих людей для руководства командой. Часто они вознаграждают чрезмерную уверенность в себе, саморекламу, нарциссизм и межличностную холодность — черты, которые ошибочно принимают за «руководящий авторитет». Пол Бабиак, Крейг Нойман и Роберт Хэр обнаружили в выборке из 203 корпоративных специалистов более высокую распространенность психопатических черт, чем можно было бы ожидать в общей популяции. Хэр оценил их распространенность в обществе примерно в 1%, а среди высшего руководства компаний — от 3% до 4%. То есть чем выше в иерархической пирамиде, тем больше шансов превратиться в Франкенштейна. Конечно, не каждый сложный начальник — психопат, но организации могут отдавать предпочтение тем, кто выглядит как лидер, но не умеет руководить. «Скалони представляет собой полную противоположность этой модели». Необязательно быть самым известным игроком в команде, чтобы ею руководить. Он признает, что в команде есть звезды, и не чувствует себя ущемленным из-за них, поскольку его задача — добиться того, чтобы индивидуальный талант усиливал коллективный. Месси, возможно, уникален, но команда не должна превращаться в аудиторию Месси. Каждый игрок должен привносить свои уникальные качества, занимать своё место и понимать, что индивидуальная слава обретает смысл только тогда, когда она укрепляет общую цель. «Объединение звёзд» требует чего-то более сложного, чем просто «управление эго». Оно требует формирования такой идентичности, при которой никто не перестаёт быть исключительным, но все понимают, что одной исключительности недостаточно. Скалони объединил признанных чемпионов, прорывающихся молодых игроков, решающих запасных и ведущих фигур в своих клубах. Он сохранил ядро сплочённости и в то же время обновил состав и роли. Сплочённость возникла не благодаря одинаковому отношению ко всем, а благодаря тому, что каждому было понятно, почему он необходим». «Есть также однозначная цель: победа. Это может удаться или нет, но никто, похоже, не сомневается в этой амбиции. В компаниях много говорят о цели, и тем не менее повсюду встречаются формулировки, настолько абстрактные, что никого не мобилизуют. Настоящая цель определяет приоритеты, оправдывает жертвы и позволяет вести дискуссии, не разрывая связей. Сборная хочет победить, но, похоже, она поняла, что единственный способ приблизиться к этой цели — доверять друг другу, бороться и держаться вместе как команда. «Поэтому этой колонке и не нужно знать, чем всё закончится. Если Аргентина выиграет, будет новое празднование; если проиграет, появятся эксперты, которые задним числом объяснят, что это было неизбежно. Ничто из этого не меняет того, чему мы научились. Скалони сформировал стиль лидерства, основанный на конкуренции без пафоса, уязвимости без саможаления и авторитете без нарциссизма. Настоящее чудо для корпоративных руководителей. «Возможно, урок для корпоративного мира заключается в том, что командам нужны не начальники, притворяющиеся, будто у них нет эмоций, а лидеры, способные проявлять эмоции, не теряя при этом курса, признавать звезд, не преклоняясь перед ними, и делиться лидерством, не отказываясь от права принимать решения. «Ла Льорона» ведёт команду, потому что не боится показать свою человечность. И, возможно, именно поэтому её игроки, даже когда матч идёт не по плану, продолжают верить».