Молчаливый кризис: почему новые поколения больше не хотят руководить

Поколенческий кризис лидерства затихает: дело не в том, что молодых лидеров не хватает, а в том, что существующие структуры их не представляют. Недавние исследования показывают, что все меньше молодых людей претендуют на традиционные руководящие должности или уходят в отставку вскоре после того, как заняли их. Исследование Deloitte Global «Поколение Z и миллениалы 2025», охватившее 44 страны, показало, что только 6 % представителей поколения Z и миллениалов говорят, что их главная карьерная цель - занять руководящую должность. "На первый взгляд, причина не в недостаточной подготовке, а в отсутствии контекста и поддержки, не в отказе от лидерства, а в отказе от старых унаследованных моделей. Поколение Z и миллениалы готовы к лидерству, но вертикальные и традиционные структуры вступают в противоречие с ожиданиями поколения, которое было обучено работе в сетях, горизонтальному сотрудничеству и постоянной обратной связи". По мнению Хулиана Блауштейна, HRBP-менеджера по культуре и развитию в Adecco Argentina, структуры, все еще основанные на логике визуального контроля, жесткой иерархии и обязательного присутствия, становятся все более чуждыми для молодежи. «Для поколения Z это больше не является синонимом лидерства или продуктивности», - говорит он. Во многих случаях то, что интерпретируется как сопротивление, на самом деле является защитой баланса, который повышает креативность, автономию и благополучие". Мариэла Моциульски, генеральный директор и основатель компании Trendsity, добавляет, что мы переживаем времена осмысленного лидерства, в центре которого находится человек во всех его аспектах. "Теперь речь идет не о том, чтобы поставить работу и личную жизнь на противоположные стороны шкалы, а о том, чтобы гармонично интегрировать их. Именно поэтому лидерство должно расширить свое видение", - объясняет он. Эта трансформация, ускоренная пандемией и технологическим бумом, заставляет нас переосмыслить роль лидера, основанную на эмпатии, умении слушать и активном участии". Мариэла Победа, специалист по организационным преобразованиям, согласна с тем, что авторитарный или иерархический стиль утратил свою актуальность. «Новые поколения мобилизуются не приказами или титулами, а целями, которые они могут сделать сами». По ее словам, навязывание контроля воспринимается молодыми людьми как акт недоверия, который эмоционально отталкивает их. Они предпочитают ясность цели, но при этом свободу творить, брать на себя ответственность и совершать ошибки, не подвергаясь наказанию. «Они ищут лидеров, которые расширяют их возможности, а не контролируют их», - резюмирует он. Он также предупреждает, что вертикальные, эгоцентричные структуры без мобильности и реальной обратной связи отбивают желание руководить. "Там, где нет возможности для роста людей, они не остаются. Они ценят самопознание, аутентичность и эмоциональное обучение как часть трудовой жизни«. »Adecco подчеркивает, что необходимо развиваться в сторону более горизонтальных, партисипативных и целеустремленных моделей руководства. «Зарплата по-прежнему важна, но ее недостаточно», - отмечают они. Для поколения Z ключевыми являются гибкость, разнообразие, эмоциональное благополучие и постоянное развитие". Мочиульски подкрепляет этот диагноз данными исследования Trendsity. 78 % опрошенных работников и студентов определяют свою идеальную работу как такую, которая позволяет гибко планировать график и при этом выполнять поставленные задачи. 68 % предпочитают гибридный формат, только 15 % - полностью очный и 18 % - исключительно виртуальный. Однако очный формат ценится потому, что общение и возможность учиться у других чрезвычайно вдохновляют. "Разница с другими временами заключается в том, что опыт должен быть хорошо продуман. В большинстве случаев ценится возможность выбора в зависимости от целей. Гибкость стала новой эмоциональной зарплатой", - говорит он. И он предупреждает, что каждый третий гибридный или удаленный сотрудник сменил бы работу, если бы его заставили вернуться к полноценной очной работе. Победа отмечает, что для того, чтобы больше молодых людей занимали руководящие должности, компаниям необходимо пересмотреть саму концепцию лидерства. Речь идет не о том, чтобы дать им титул, а о том, чтобы предложить им путь, соответствующий их ожиданиям". Он предлагает такие методы, как предоставление реальных возможностей для роста, поощрение наставничества и честной обратной связи, инвестирование в «мягкие» навыки (такие как эмоциональный интеллект и управление благополучием) и создание среды, в которой люди могут учиться, не боясь ошибиться. Он также подчеркивает необходимость согласования ценностей компании с повседневным опытом: «Согласованность между рассуждениями и культурой жизни - ключ к созданию доверия», - говорит он. Специалисты согласны с тем, что компаниям необходимо пересмотреть методы продвижения, поддержки и признания новых лидеров. Недостаточно просто предложить должность, необходимо создать культуру, которая сделает ее пригодной для жизни. Изменения происходят в организациях, которые отказываются от контроля как оси управления. «ИТ-сектор - яркий пример, где хорошо продуманные схемы 100-процентной удаленной или гибридной работы не являются чрезвычайной мерой, а частью культуры», - говорит Блауштейн. Достижение культурной трансформации и изменения менталитета - одна из самых больших проблем, мы находимся на этапе смены моделей, и требования к лидерам становятся выше", - говорит Мочиульский. Изменился жизненный план: от организации своей жизни вокруг работы к обдумыванию своего жизненного проекта и последующему выбору работы". Хотя эти изменения не за горами, некоторым компаниям сложнее принять их, чем другим". Существует также напряжение поколений. Поколения, сформировавшиеся в соответствии с правилами прошлого века, где работа была самобытностью и самопожертвованием, сосуществуют с молодыми людьми, которые не готовы закладывать свое настоящее ради неопределенного будущего", - добавляет специалист. С ее точки зрения, Победа отмечает, что организации, которым удается привлечь молодых талантов, - это те, которые продвигают устойчивое лидерство. "Это не означает, что нужно жертвовать личной жизнью или эмоциональным здоровьем, а скорее создает условия, в которых можно расти, не теряясь в попытках. Лидерство будущего больше не определяется должностью или властью, а скорее способностью вдохновлять, сопровождать и расширять возможности других. Новые поколения не уклоняются от обязательств, а стремятся к значимому воздействию. Задача компаний очевидна: оставить в прошлом контроль как синоним управления и создать культуру, в которой ценится как результат, так и способ его достижения".