Он выиграл приз за лучший гамбургер и был вынужден принять нелогичное решение, чтобы спасти бизнес.

В момент наибольшей популярности сеть гамбургерных Williamsburg насчитывала семь заведений, расположенных в районах Палермо и Бельграно. Расширение происходило стремительно и заняло всего пару лет после того, как в 2017 году бизнес был удостоен награды за лучший гамбургер в Буэнос-Айресе — неожиданная новость, которая привела к появлению длинных очередей клиентов буквально за один день. Но из-за кризиса, вызванного пандемией Covid-19, и окончания того, что было временной модой, Алехо Перес Зарленга решил закрыть почти все свои заведения, чтобы сосредоточиться на одном. Сегодня, с гораздо более компактной структурой и единственным действующим заведением, ресторатор признает, что это было трудное, но стратегическое решение, которое позволило ему восстановить контроль над бизнесом и переосмыслить идентичность бренда. «По моему мнению, это было неразумное расширение», — размышляет он, оглядываясь на прошлое. Открытие различных заведений было осуществлено в радиусе 30 кварталов между Палермо и Бельграно, где была наибольшая концентрация клиентов. Однако это привело к «худшему из возможных результатов»: потребители считали, что это сеть гамбургерных, но без бюджета и крупномасштабных процессов, характерных для крупных транснациональных корпораций. «Для жителей Буэнос-Айреса мы были сетью, которая внезапно появилась повсюду, но это не было ценностью для людей. Было сложнее сделать каждый из заведений прибыльным, и у нас не было стандартизации продуктов, как у других брендов», — добавил он. «По мнению Переса Зарленги, есть концепции, которые подходят для франчайзинга, а есть такие, которые зависят от конкретного местоположения. В случае с Williamsburg, пытаясь клонировать опыт первых двух открытых заведений, хотя они и были гармоничны друг с другом с эстетической точки зрения, в конечном итоге они потеряли «фокус и мистику». «Не все концепции масштабируемы. Я полагаю, что людям из Guerrín не пришло бы в голову открыть еще один филиал, потому что то, что происходит там, очень особенное, и когда пытаешься это повторить, все теряется. Я бы даже сказал, что это невозможно. Люди говорили нам: «Как было хорошо в Армении!», но в какой-то момент это было утрачено. Поэтому совет, который я бы дал при расширении, — проанализировать, выдержит ли бренд процесс повторения и открытия филиалов, или это явление, которое происходит в конкретном месте», — порекомендовал он. «Десять лет назад, чтобы привлечь потребителей, тенденция диктовала наличие обширного меню. В Williamsburg в меню было 16 видов гамбургеров с экзотическими ингредиентами, множеством вариантов медальонов и даже вегетарианскими блюдами. Они даже добавили другие блюда, такие как буррито. Однако, анализируя поведение клиентов, Перес Зарленга обнаружил факт, который заставил его пересмотреть стратегию: 80% выручки приходилось всего на 20% продуктов. Самый популярный гамбургер? Классический с сыром. «Так же, как сократили количество точек продаж, они решили сократить и меню: сегодня они продают только три вида гамбургеров. По опыту Переса Зарленги, это позволяет им обеспечить отслеживаемость, гарантировать качество сырья и сократить время доставки. «Наличие десятков гамбургеров ухудшает качество продукта. Выпускать 100 продуктов каждый день, что равносильно серийному производству, не то же самое, что иметь ассортимент, который выпускается только четыре раза в день», — пояснил он. «С семью заведениями, работающими одновременно, управление стало безличным, и Перес Зарленга утратил реальное понимание бизнеса. Но, сократив структуру и сосредоточив усилия на одной точке продаж, он вновь обрел контроль над всем «путешествием потребителя» и создал сеть поддержки на случай, если клиент уйдет недовольным. «Мы говорим им, что этот опыт не отражает нас, что они могут вернуться, что мы приглашаем их. Вернуться домой, вернуться к истокам — значит вернуть контроль над опытом», — размышляет он. Впервые его владелец также решился «показать лицо» в социальных сетях и пообщаться со своей аудиторией, что в конечном итоге привело к вирусной популярности его видео и возможности пообщаться с клиентами с другой стороны. «Гастрономическая мода быстро меняется. Так же как Williamsburg сумел вовремя завоевать место на рынке гастрономических гамбургеров, когда они были в разгаре своего расцвета, со временем его владелец также понял, что ядро бизнеса, молодая аудитория, постоянно ищет новизну. Поняв это, они пересмотрели стратегию и сделали ставку на опыт, выходящий за рамки гамбургеров с картошкой фри. Перес Зарленга выделил 100 000 долларов на переоборудование заведения La Infanta. С фоновым звуком поезда, проходящего над крышей заведения, и баскетбольной площадкой, вдохновленной Бруклином, которую клиенты могут арендовать, пространство было спроектировано не только как ресторан, но и как центр производства контента и проведения мероприятий. Через два месяца после повторного открытия здесь уже прошли ярмарки виниловых пластинок, сюрприз-концерты, и теперь планируется даже цикл стриминговых трансляций на террасе, на высоте верхушек деревьев. «Очереди в заведение вернулись, и с момента повторного открытия количество билетов выросло на 150%. Люди дали нам возможность вернуться и попробовать это новое предложение», — заключил он.