«Лидеры, которые заставляют людей сиять»: новые задачи в управлении изменениями

О том, что конкретно делают организации в сфере управления персоналом, чтобы стимулировать преобразования в своих организациях, шла речь на одной из панелей 9-й главы Саммита по управлению персоналом. Представители таких разных компаний, как YPF, Cervecería y Maltería Quilmes, Grupo L и Jobint, побеседовали с журналистом Карлой Кирога и дали несколько ключей к пониманию того, как справиться с огромной задачей по формированию приверженности изменениям. В этом смысле все присутствующие согласились с важностью роли лидеров. "Мы являемся своего рода агентами благополучия для команд. Поэтому я считаю, что компании должны стараться предоставить им как можно больше инструментов, чтобы они могли активно слушать своих людей, понимать, что их мотивирует и какова цель каждого из них, ведь лучший способ получить лучший вариант - это связать свою личную цель с тем, что вы делаете в организации, или с целью компании", - сказала Эрика Самора, вице-президент по работе с персоналом компании Cervecería y Maltería Quilmes. "Что касается конкретных инструментов, разработанных Quilmes для укрепления этой связи между руководителями и их командами, Замора назвала „Наставничество a la carte“. Цель наставничества заключается в том, что вы можете подписаться, независимо от вашего стажа, на поиск лидера из другой области или из той же области, который может наставлять вас в решении какой-то проблемы, с которой вы сталкиваетесь". Такая крупная компания, как YPF, насчитывающая 25 000 сотрудников по всей группе и имеющая долгую историю как организация, сталкивается с проблемой выявления лучшей версии каждого из них в отрасли, для которой характерны люди всех поколений. "Организационная культура меняется, и это заставляет нас постоянно, опираясь на наши ценности, следить за тем, какие изменения мы должны внести в эту культуру, что мы хотим сохранить и что нам нужно развивать, - говорит Флоренсия Тискорния, вице-президент YPF по персоналу и культуре. Я думаю, что в организациях, как правило, мы назначаем начальников, а на самом деле нам нужны лидеры. И эти лидерские качества заставляют нас развиваться во всех наших внутриличностных и межличностных компетенциях. Это ставит нас на другой уровень осознания того, какое влияние оказывает на других людей то, что мы делаем как лидеры. Согласованность между тем, что мы говорим, и тем, что мы делаем, важнее наших технических знаний в достижении результатов", - сказал он о лидерстве. "Например, нефтяная компания разработала пространство „обучения с равными“, в котором они собирают руководителей, которые под руководством внешнего эксперта могут поднимать свои проблемы и вместе находить решения. Кроме того, недавно они организовали внутреннюю работу в форме сетей сотрудничества, вместо того чтобы работать изолированно, где каждый выполняет свою часть процесса. Помимо особенностей крупных компаний, таких как YPF и Quilmes, сегодня цифровой сектор также задает темп в плане методов работы. И в этом смысле голос Федерико Барни, генерального директора компании Jobint, смог дать представление о том, как технологии влияют на рынок труда сегодня. "Я думаю, мы должны с оптимизмом смотреть на то, что искусственный интеллект может дать нам в ближайшие пару лет. Уже сегодня он приносит много пользы. Если в чем и хорош искусственный интеллект, так это в быстрой обработке больших объемов информации. И для нашей цели - обеспечить компании талантами, которые лучше всего подходят для той должности, которую они ищут, и которые также связаны с организационной культурой, - это дает нам очень большое конкурентное преимущество", - сказал он. Эти инструменты снимают операционную нагрузку с HR-специалистов и ускоряют процесс отбора. "Например, если ввести в поиск только описание вакансии, навыки и потребности будут автоматически заполнены. Наконец, Себастьян Лусарди, исполнительный директор Grupo L, обратился к одной из самых серьезных проблем сегодняшнего дня: мотивации команд в отраслях, работающих в удаленных или труднодоступных местах, например, в шахте, на нефтяной платформе или на плотине. "Там люди находятся в иной ситуации, чем обычно, потому что мы вырываем их из их личного окружения. Сначала нам нужно понять, кто из них может поехать, а затем подготовиться к тому, чтобы человек оказался в новом положении и на новом месте". Некоторые работают в формате 14 дней на месте и 14 - дома, а теперь мы переходим к 28 и 28", - говорит он. "Сложность заключается в том, чтобы прийти к консенсусу, работать вместе, потому что уже с восьмого дня у людей появляются ожидания и тревоги. У нас есть специальная команда, которая работает с большой поддержкой", - заключает он.