Менеджеры счастья: когда излучение хороших вибраций не работает

«Вряд ли можно найти компетентного работника, который не тратит значительное количество времени на изучение того, как медленно он может работать и при этом убеждать своего работодателя, что он идет в хорошем темпе». Эти слова ободрения в адрес сотрудников принадлежат Фредерику Тейлору, отцу теории научного управления в 1911 году. Тейлор определенно не считал сотрудников оплотом организации; его внимание было сосредоточено на процессе, а не на работнике, поэтому счастье даже не попало в поле зрения тейлоровской теории. Чарльз Чаплин четко отразил влияние этой теории в своем фильме «Современные времена». Но время изменилось, и появился Элтон Мэйо, который после Хоторнских исследований или экспериментов конца 1920-х - начала 1930-х годов пришел к выводу, что люди - это не просто еще один винтик в производственном процессе, а самое сердце организации и производительности. Более того, помимо процесса, огромное влияние оказывает контекст, в котором работают люди, заключает Майо. Добро пожаловать в мир теории человеческих отношений. Наконец-то людей стали считать людьми, а не винтиками в производственном колесе. Это изменило и систему мотивации. Если для тейлоровской теории было достаточно внешней мотивации, то для теории Мэйо требовалось больше мотивации: внутренней и, почему бы и нет, трансцендентной. Внешняя мотивация может быть решена с помощью денег и кнута: деньги - когда все сделано хорошо, кнут - для тех, кто не следует правилам. Внутренняя и трансцендентная мотивация требует, чтобы сотруднику нравилось то, что он делает, чтобы у него было желание, страсть и, почему бы и нет, чтобы он был счастлив. И вот тут-то и начались проблемы, когда появились поборники счастья... глупости. «Стремление достичь счастья любой ценой в итоге изматывает всех сотрудников. Такие предприниматели, как Тони Хсиех, основатель Zappos, платформы для продажи одежды и обуви, написали книгу под названием «Доставляя счастье», которая стала культурной мантрой компании. Другие компании назначают главного специалиста по счастью. Я представляю, что эти люди будут ходить с улыбкой на лице весь день, чтобы излучать счастье для остальных сотрудников. Эти менеджеры, выполняющие функцию подъемного крана для поднятия настроения сотрудников, могут сделать все, чтобы заставить людей смеяться. Например, в одной розничной компании в отделе кроватей, матрасов и пружинных блоков был организован бой подушками между покупателями и сотрудниками. В отделе «гардероб» сотрудники прятались в подушках, чтобы вылезти, когда мимо проходил покупатель, который, если не паниковал, мог посмеяться над инцидентом. Нельзя отрицать, что более счастливые люди лучше работают, более мотивированы и, безусловно, более продуктивны. Исследование, проведенное бизнес-школой Saïd Оксфордского университета совместно с британской транснациональной телекоммуникационной компанией BT, выявило убедительную связь между счастьем и производительностью. Все, что нужно было сделать каждому сотруднику, - это каждую неделю нажимать на простой эмодзи, чтобы показать свой уровень счастья. Эти работники отвечали за продажу клиентам широкополосных, телефонных и телевизионных предложений. В общей сложности авторы собрали соответствующие ответы от 1161 человека в течение шести месяцев. Результаты оказались удивительными. В те недели, когда работники были счастливы, они совершали на 13 % больше продаж, чем в те, когда они были несчастливы. Это произошло не потому, что они работали дольше: в счастливые недели они делали больше звонков в час и эффективнее преобразовывали их в продажи. «Назначение менеджера по счастью говорит о плохом отношении к организации, которой требуется такая должность. Если им нужен кто-то, кто будет добиваться счастья других людей, то это потому, что все они несчастливы. Счастье не достигается с помощью котильонов, которые делают компанию больше похожей на культ, чем на рабочее место. Оно достигается с помощью методов управления, направленных на улучшение организационной культуры: «Что мы можем сделать, чтобы люди чувствовали себя если не счастливыми, то хотя бы уверенными в том, что они работают в хорошей компании, а не в психоневрологическом учреждении? Во-первых, сотрудники должны быть хорошо информированы о планах компании, а также вовлечены в процесс и проконсультированы о том, какую роль они будут играть. Во-вторых, сотрудники должны чувствовать себя в состоянии поднимать вопросы перед своими руководителями, не опасаясь за свою работу. Это то, что профессор Эми Эдмонсон называет психологической безопасностью - возможность поднять руку и высказаться, не опасаясь репрессий. Это позволяет наладить честный обмен мнениями и избежать серьезных проблем, поскольку страх часто заставляет людей избегать высказываний, даже если у них есть правильный ответ на проблему. В-третьих, организация с внутренним равенством и отсутствием притеснений на работе - это организация, которая может создать пространство комфорта и счастья для своих сотрудников. В-четвертых, люди могут много работать, но при этом у них есть возможность восстановить силы и провести время с семьей или с кем угодно. В-пятых, рабочее пространство соответствует требованиям, а не является свинарником; выплачивается достойная, а не жалкая зарплата. Никто не будет счастлив, если не сможет свести концы с концами. В-шестых, руководители и начальники отмечают хорошо выполненную работу - не зря же они начальники. В-седьмых, людей в компании не эксплуатируют, их уважают. В-восьмых, мы работаем по целям, а это значит, что вам не нужно каждый день ходить в офис, чтобы погреть свое кресло. У сотрудников есть возможность работать там, где они хотят, а не только ходить в офис в некоторые дни. Короче говоря, к людям относятся как к людям, а не как к простым учетным единицам. Короче говоря, счастье важно, но не глупое, а такое, которое никуда не ведет. Нет смысла платить кому-то за то, что он наряжается клоуном и носит титул менеджера по счастью. Это счастье безобидно. Над чем нам нужно работать, так это над глубиной организационной культуры; понять, соответствуют ли ценности, которые ее формируют, тому, что делает организацию оптимальным местом для работы. Сегодня мы говорим о брендинге работодателя, а это не более и не менее чем понимание того, какие элементы делают работу привлекательной и какие элементы способствуют удержанию. Тупое счастье чуждо этому бренду, потому что грим быстро сходит».