Ложная стабильность современной работы

В идее «перерождения» есть нечто глубоко обманчивое. Мы обычно представляем его как какой-то момент: решение, хлопок двери, прыжок в бассейн, перелом; почти кинематографическую сцену, в которой кто-то бросает всё и начинает с нуля. «На самом деле так никогда не бывает. На самом деле это убеждение ограничивает нас, заставляет думать, что для этого требуется огромное мужество (которого у нас не хватит), тщательно продуманный план, высеченный на камне (которого никогда не будет), и запас прочности (который мы не сможем создать). «На практике перерождение начинается гораздо раньше, в более неудобной и менее заметной сфере: когда решения ещё нет, но уже слышен шум». Этот «шум» принимает незначительные формы: скука от задач, которые раньше представляли собой вызов, раздражение и ощущение несоответствия, которое не доходит до кризиса, но и не исчезает. Как у вареной лягушки, каждый понедельник даётся всё тяжелее, но не настолько, чтобы выпрыгнуть из кастрюли. «С организационной точки зрения это не ново. Как отмечал профессор Крис Аргирис, люди и организации развивают защитные механизмы, которые позволяют им продолжать функционировать, даже когда они знают (хотя и не говорят об этом), что что-то не так. Проще говоря: мы учимся поддерживать то, что не может поддерживаться». На протяжении десятилетий этот разрыв можно было поддерживать без серьезных последствий. Стабильность была не иллюзией, а возможной структурой. Существовали относительно предсказуемые карьерные траектории, профессии с чётко очерченными границами и навыки, которые окупались в течение многих лет: «японские карьеры» — те, в которых карьерный рост происходил в рамках одной организации. Больше ценились наработанное доверие и стаж работы в организации, чем способность руководить изменениями. «Сегодня этот мир развалился. И не из-за индивидуальной воли или поколенческих различий, а из-за структурных изменений в природе труда. Как утверждает Даниэль Сусскинд в своей книге «Мир без работы», мы переходим от модели профессий, основанных на накопленном опыте, к модели, основанной на разбиении знаний на автоматизируемые задачи». Кроме того, в Аргентине этот процесс протекает более хаотично: правовые барьеры, замедляющие изменения в сфере труда, и экономическая нестабильность, которая на протяжении десятилетий сдерживала инвестиции, усиливают ложное ощущение комфорта и ускоряют накопление неэффективности. «Проблема заключается не только в том, что изменения носят глубокий характер, но и в том, что они асимметричны по отношению к нашим реакциям. Столкнувшись с нестабильными условиями, мы продолжаем принимать решения так, как будто окружающая среда стабильна. Мы действуем так, как нас учили, — для мира, которого уже не существует. Мы оцениваем изменения по правилам прошлого: «У меня такая жизнь, такие расходы, такие обязательства — как я могу измениться?». Но этот расчет основан на ложном предположении: что нынешнее положение дел является устойчивым, а зачастую это не так. «Поддерживать профессиональную жизнь, привязанную к контексту, который уже изменился, не приносит стабильности; это накопление несоответствия. Это, если угодно, своего рода «трудовой долг». И, как любой долг, он не исчезает: он накапливается в виде потери значимости, упущенных возможностей и отложенных решений. Со временем этот долг становится видимым, и обычно это происходит внезапно: мы заболеваем, выходим из себя, хотим уволиться или поджечь офис. В этот момент переосмысление себя уже не является процессом изменения, а становится необходимостью для выживания». «На самом деле переосмысление себя — это не скачок, а накопление решений. Оно строится на мелких шагах, которые в данный момент кажутся несущественными: согласиться на разговор, которого раньше мы бы избегали, изучить область, которая не была в поле нашего зрения, погрузиться в контексты, в которых мы не являемся экспертами. Ни одно из этих действий, взятое отдельно, не выглядит как трансформация. Но в совокупности они начинают менять траекторию. Поэтому часто на вопрос «Как ты решился хлопнуть дверью?» ответ звучит так: «Какую дверь?» «Изменение чего-то в себе не гарантирует немедленных результатов, но оно меняет условия и возможности, которые мы начинаем видеть». Появляются разговоры, связи и возможности, которых раньше не было — не потому, что окружающая среда стала более благосклонной, а потому, что она перестала быть прежней. «Изменения, почти по определению, сопровождаются дискомфортом, выходом из зоны комфорта. Они связаны с выбором того, что мы обычно не выбираем. Мы никогда не ходим на конференции по нашей специальности? Посещение таких мероприятий обогатит нас. А тот начальник, которого мы не выносим, бывает доступен только во время обеда? Пообедать с ним и задать ему вопросы — отличная возможность поучиться. Очный курс стоит дорого? Преимущество многих компаний в том, что они более готовы инвестировать в наше образование, чем мы сами. Дело только в том, чтобы об этом попросить». «Тот процесс, который мы пытались автоматизировать десять лет назад, остался прежним? Меняться — это значит также настаивать, проявлять настойчивость. Помогать организации совершенствоваться делает нас более ценными. В глазах самой организации и, прежде всего, в глазах рынка. Потому что компаниям всё больше нужны лидеры, способные к переменам. «Самое большое препятствие, с которым мы сталкиваемся, — это не отсутствие возможностей, а то, как мы представляем себе перемены. Мы склонны переоценивать стоимость крупных шагов и недооценивать силу мелких. Мы ждём идеальных условий для радикальных изменений, а поскольку такие условия редко возникают, мы ничего не делаем». Однако, как показал Джеймс Г. Марч: системы, которые выживают, — это не те, что максимизируют эффективность в краткосрочной перспективе, а те, которые сочетают поиск и использование, даже ценой некоторой непоследовательности. «Другими словами, аккуратный подход становится всё более рискованным в мире, который становится всё более автоматизированным. Следовательно, эффективное переосмысление носит постепенный характер. Не потому, что это проще, а потому, что это более жизнеспособно. Это позволяет экспериментировать, не рискуя крахом, ошибаться, не выпадая из системы, и учиться, не неся необратимых издержек. «Небольшие неудачи терпимы, но крупные неудачи парализуют (и могут обернуться профессиональным крахом). В этом смысле переосмысление — это не разрыв с прежней траекторией, а способ переписать её, пока она ещё продолжается». Важный вопрос заключается не в том, сколько мы работаем, а в том, в чём мы становимся ценными. По мере исчезновения рутинных задач остаётся не просто творчество в абстрактном смысле, а набор специфически человеческих способностей: интерпретировать неоднозначные контексты, принимать решения в условиях неопределённости, строить значимые отношения и придавать смысл». Проблема будущего труда будет заключаться не в нехватке задач, а в нехватке людей, обладающих определёнными навыками. «Это вынуждает переосмыслить профессиональную карьеру. Уже недостаточно просто накапливать опыт; её нужно постоянно перестраивать. Также недостаточно стать гиперспециалистом, как предлагала профессор Линда Граттон; нужно стать адаптивным». И, главное, уже недостаточно просто ждать, пока обстоятельства подтвердят то, что мы умеем делать. Давайте не будем ждать этого, а опередим то, что потребуется в данных обстоятельствах. «Переосмысление начинается не тогда, когда мы меняем всё. Оно начинается тогда, когда что-то, пока ещё незначительное, перестаёт вписываться в общую картину, и мы решаем не игнорировать это. И в этом минимальном, почти незаметном жесте заложено гораздо больше, чем мы готовы признать».