Мы - это то, о чем мы говорим

Мало что так обнажает проблемы лидерства в организации, как диссонанс, возникающий между тем, что провозглашается, и тем, чем живут на самом деле. Как правило, лозунги, которые произносятся до тошноты, связаны с близостью, простотой, человечностью, реальностью, инновациями. В то время как в повседневной работе, как внутри компании, так и с клиентами, часто преобладают бюрократия, отсутствие прозрачности, господство индивидуализма и даже, в некоторых случаях, безделье. Простите за пессимизм, я знаю, что есть много компаний и людей, прилагающих честные и упорные усилия, чтобы порвать с этой логикой, но средний уровень оправдывается кажущейся несокрушимой инерцией статус-кво. И именно эти способы ведения дел формируют корпоративную культуру. "Думайте о культуре компании как о совокупности всех разговоров, которые происходят в данном пространстве. То, о чем люди говорят каждый день, становится реальностью этой организации, и именно так выражается ее культура", - сказал мне специалист по культуре и трансформации Хавьер Бладжер, основатель компании The Talent Foundation. Его слова заставили меня задуматься об актуальности разговоров, которые ежедневно ведутся в офисах и рабочих коллективах, и о том, насколько отличаются эти разговоры от провозглашаемого и дышащего девиза: "Проблема в том, что несоответствие между ними вызывает когнитивный диссонанс в масштабах компании, приводит к путанице (и разочарованию) и даже может породить недоверие и отказ от участия". Хавьер привел мне пример, с которым, я думаю, все мы сталкивались в то или иное время. "На прошлой неделе я выступал на конференции одной технологической компании. Пока я ждал, я слушал генерального директора, который призывал аудиторию быть более клиентоориентированными, снова и снова подкрепляя свою речь остроумной репликой. Позже меня пригласили на его коктейльную вечеринку, где я смог пообщаться с отличными профессионалами, которые стараются сделать все возможное на своих должностях. Сколько я ни пытался поговорить с ними о том, как они относятся к своим клиентам, мне не удавалось удержать разговор от того, чтобы не перейти к неприятию новой политики гибридной работы, недовольству компанией из-за политики распределения льгот, а многие даже открыто делились со мной своими планами искать другую работу. По словам специалиста, чтобы приблизить интересы организации к интересам людей, нужно работать по двум направлениям. Во-первых, знать, о чем говорят люди, активно слушать, не осуждая. И второе, более сложное, - в проектировании организации. "Заставить людей естественно, органично и спонтанно говорить о том, что для них важнее всего, например, о том, как улучшить качество обслуживания клиентов". Чтобы добиться этого, недостаточно сосредоточиться на событиях и планах, которые остаются в точке питания. "Нужно прислушаться к тому, что занимает и беспокоит сотрудников, найти подсказки о том, что отвлекает их от того, что наиболее важно для организации, и направить усилия в нужное русло", - заключает Блейер.