Низкая производительность труда для перегруженных работой сотрудников

Наше нынешнее определение продуктивности не работает. Мы знаем это, мы ощущаем это каждый день, и все же мы пытаемся изменить наши привычные модели работы. Мы посещаем больше встреч, чем можем обработать, невыполнимый список дел угрожает нам срочной повесткой дня, а дедлайны душат нас до такой степени, что мы выполняем десятки задач, не понимая, какие из них приносят реальную пользу. Действительно ли это единственный вариант? Кэл Ньюпорт считает, что нет. Специалист по технологиям, автор бестселлеров New York Times и автор термина "цифровой минимализм", он только что опубликовал новую работу (Slow productivity, the lost art of accomplishment without burnout), в которой пытается отличить то, что он называет "медленной продуктивностью", от "псевдопродуктивности". Ньюпорт утверждает, что настоящая продуктивность для работников сферы знаний требует не "постоянной занятости", а "глубокого созерцания". Автор говорит, что когда мы впадаем в "псевдопродуктивность", мы измеряем результаты по видимым действиям: количеству выполненных задач, числу встреч, на которых мы присутствуем, отчетам, которые мы сдаем. Эти и подобные метрики в значительной степени ответственны за то, что работники все больше выматываются и теряют мотивацию. Так как же мы можем стабильно добиваться высоких результатов? Ньюпорт проповедует "философию медленной продуктивности", которая включает в себя три основополагающих принципа: делать меньше, работать в естественном темпе, зацикливаться на качестве. Конечно, делать меньше - не значит делать меньше. Идея заключается в том, чтобы "сократить круг обязанностей до такой степени, чтобы вы могли представить, что выполните их с запасом времени", тем самым уделив время тому, что является наиболее значимым и что необходимо сделать. Выделяя время для работы над самыми важными целями, мы добиваемся постоянного прогресса. Ньюпорт призывает читателей ограничивать большие дела, проекты и ежедневные цели до той степени, когда они достижимы. Работая в естественном темпе, он имеет в виду, что позволяет чему-то длиться столько, сколько нужно, и учит, что существуют разные "сезоны", которые требуют взлетов и падений, энергии и спокойствия. Автор признает, что часто клиенты и их срочность делают такой подход очень труднодостижимым, но он также настаивает на том, что "часто именно наши собственные тревоги играют роль самого жестокого босса". Я общаюсь со многими профессионалами, которые серьезно ищут новый, более устойчивый способ работы, и хотя я отчасти разделяю видение автора, я не считаю, что мы несем главную ответственность за ускоренный способ работы, а полагаю, что существует система, которая по-прежнему поощряет псевдопродуктивность. Это не новые концепции, но нам нужно слышать их снова и снова, чтобы внедрить их в жизнь: делать меньше, уважать время и уделять больше внимания качеству".