Перестройка или смерть: старые парадигмы лидерства под угрозой

В 1990-х годах я устроился на работу в министерство. Мой босс, секретарь, был деспотом. Однажды в понедельник мы пришли в офис, и все было по-прежнему: нас перевели на открытое пространство, где не было ни одного кабинета, кроме кабинета босса, а все остальные смертные сидели в открытых коробках с новым и редким для нас в то время предметом - компьютером. Остальные смертные лежали в открытых коробках с новой и редкой для нас в то время вещью - компьютером. К новому рабочему инструменту прилагалась записка: "Ваше расписание компьютерных курсов..." Кабинет нашего начальника находился в центре открытого пространства и был застеклен так, чтобы мы все могли видеть друг друга. Для этого он нанял помощника, чтобы тот следил за тем, чем мы занимаемся. У нового помощника была степень по криминологии. Наш босс не доверял новой системе работы, как не доверял он и команде, которой руководил. "Эта система в 1990-е годы ничем не отличалась от офиса XIX века, где контроль, отсутствие общения и недоверие были обычным делом. Но кризисы приносят перемены, а перемены обнажают лидеров, особенно плохих". "Как говорит профессор Чаморро-Премузик, если в хорошие времена плохое руководство может оставаться незамеченным, то в плохие времена оно не только будет обнажено, но и пагубные последствия его некомпетентности будут усиливаться". "Пандемия была для менеджмента как волна или, скорее, цунами: она изменила все. Многие руководители до пандемии недооценивали изменения, и это дорого им обошлось: некоторые прекратили свое профессиональное существование. Никогда еще дарвиновский менеджмент не работал так четко. Лидерам новой эпохи пришлось сменить парадигму: от контроля в офисе к доверию на расстоянии. Многим такое изменение отношения дается нелегко. Кроме того, резко изменились лидерские компетенции: руководителям пришлось вспомнить, что они ведут за собой людей, которые чувствуют, живут и иногда страдают от плохих начальников. Это требует новых лидерских компетенций, где четкая коммуникация, частая обратная связь и лидер, который содействует и не опускает руки, являются основополагающими. Лидер, которому нравится находиться на 45-м этаже башни с видом на реку, отдавая приказы спуститься на лифте, сегодня должен перейти на что-то другое. В эту эпоху на лидеров будут смотреть через увеличительное стекло: увеличительное стекло человечества. Те, кто не сумеет адаптироваться, кто будет придерживаться более меркантильного подхода в отношениях с сотрудниками, начнут испытывать давление не только со стороны тех, кем они руководят, но и со стороны акционеров. Последние осознали, что краткосрочный подход к быстрому достижению результатов ставит под угрозу идентичность самой компании и, соответственно, преданность ее сотрудников. Краткосрочность мешает им иметь лидеров, которые более человечны, уязвимы и являются хорошими коммуникаторами, что является ключевым фактором в современных организациях".