Почему представители поколения Z и миллениалы спускаются по корпоративной лестнице

Некоторые представители поколения Z и миллениалы активно расставляют приоритеты в своем карьерном росте, чтобы достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью. "Например, TikTokker @aaronflarin объясняет, почему он пытается двигаться вниз по корпоративной лестнице, и говорит: "Я думаю, это лучше для психического здоровья". Это видео просмотрели 1,2 миллиона раз, и теперь TikTok наводнен похожими видео, где другие люди делают то же самое. "Учитывая, что в этом году примерно 8 из 10 сотрудников подвержены риску выгорания, неудивительно, что молодые сотрудники не верят в идею, что работать больше - это единственный выход. По данным Deloitte, низкий уровень благосостояния толкает многих представителей поколения Z и миллениалов на мысль о сокращении рабочего времени, несмотря на то, что это может повлиять на возможности повышения квалификации и продвижения по службе. "Однако это желание не двигаться вверх по корпоративной лестнице говорит о более глубокой проблеме современного рабочего места. Руководители с трудом пытаются вовлечь и мотивировать своих сотрудников из поколения Z и миллениалов, которые хотят добиться не только лучшего самочувствия, но и большей целеустремленности и самостоятельности на работе. "Многие менеджеры получают повышение на руководящие должности благодаря своим техническим показателям на предыдущих должностях, а не потому, что они хорошо умеют управлять людьми. Не имея достаточной подготовки для работы с межличностными аспектами лидерства, многие руководители применяют в работе с коллективом подход "командования и контроля", решения проблем и микроменеджмента, при котором они просто говорят или указывают сотрудникам, что делать. "Однако на самом деле, как только руководитель берется за решение проблемы, он непреднамеренно лишает членов коллектива возможности учиться, не помогая им решить ее самостоятельно. Не давая другим возможности принимать решения, они лишают их возможности развивать собственное инновационное мышление и навыки решения проблем, которые имеют решающее значение для карьерного роста. Таким образом, работники поколения Z и миллениалы часто чувствуют, что им отказывают в самостоятельности, которой они так жаждут в своих ролях. В результате многие работники впадают в уныние из-за отсутствия роста, продвижения и влияния. А если вы не чувствуете, что работа, которую вы делаете, имеет значение, легко почувствовать себя оторванным от жизни. По оценкам Deloitte, 35 % представителей поколения Z и 28 % миллениалов чувствуют себя психологически отстраненными и цинично относятся к своей работе. "Менеджеры просто не получили современных навыков для вовлечения этой когорты". Новые исследования показывают, что руководители и лидеры оказывают большее влияние на психическое здоровье сотрудников, чем их супруги, врачи или терапевты. Если бы поколение Z и миллениалы имели на работе больше самостоятельности, цели и включенности, они бы с большим энтузиазмом вносили свой вклад в работу и стремились продвигаться по корпоративной лестнице. "Что же нужно изменить, чтобы добиться этого? Не что иное, как революция в самой практике управления". "Один из эффективных способов для руководителей культивировать более глубокое чувство цели в своих сотрудниках поколения Z и миллениалов - принять подход к руководству, основанный на исследованиях. Включение более действенных вопросов в ежедневные беседы с членами команды позволяет признать возможности других людей и напрямую использовать их таланты, опыт и знания. "Хорошо продуманный вопрос о проблеме, сформулированный таким образом, чтобы сосредоточиться на том, что сотрудники могут изменить в сложившейся ситуации, помогает задействовать способности сотрудников к решению проблем. Он также может помочь им развить навыки расстановки приоритетов, укрепить уверенность в принятии решений или побудить их сделать шаг вперед для решения более серьезной проблемы". "Руководители также могут развивать стиль управления "оперативный коучинг". Этот метод помогает менеджерам научиться использовать различные типы вопросов, чтобы стимулировать наиболее полезные способы мышления. Например, если сотрудник пришел к вам с проблемой, вы можете задать такие вопросы, как "в чем суть проблемы", чтобы сфокусировать внимание на ситуации. Или вы можете задать вопросы типа "что нужно изменить", чтобы развить мышление сотрудника. Также можно задавать вопросы, направленные на изменение взглядов работников, например "Какой совет вы бы дали коллеге в вашей ситуации? И наконец, менеджеры могут задавать вопросы, которые ставят под сомнение барьеры работников и укрепляют уверенность в себе, например "Почему вы думаете, что не сможете этого сделать? Такие вопросы помогают другим преодолеть то, что их сдерживает. "Умение задавать более откровенные вопросы помогает молодым специалистам обрести уверенность в своем карьерном росте. Если вы поможете им почувствовать уверенность в принятии решений, это даст им цель и одновременно устранит неопределенность, которая заставляет людей испытывать стресс, перегруженность и нежелание работать. Когда младшие сотрудники чувствуют себя уверенно, они стремятся к прогрессу и чувствуют поддержку в продвижении по карьерной лестнице. С точки зрения организации, задавая лучшие вопросы, можно также создать культуру благодарности. Это может вызвать каскадный эффект, когда лидеры, менеджеры и коллеги начинают задавать более глубокие вопросы себе и друг другу, в свою очередь создавая рабочее место, где люди мотивированы развиваться, вносить свой вклад и стремиться к карьерному росту. А кто не захочет продвигаться по карьерной лестнице в организации с такой культурой?"