Когда возраст перестает быть препятствием

Когда в корпоративном мире наступает определенный возраст, в воздухе начинает витать вопрос, который никто не задает напрямую, но который слышат все: «А что теперь?». Необязательно, чтобы об этом говорил отдел кадров. Это становится очевидным при подборе персонала, из которого исключаются самые опытные сотрудники, при повышении, которое достается кому-то на двадцать лет моложе, или в намеке на то, что пора начинать думать о выходе на пенсию. Послание ясно: ты уже отдал всё, что мог, пора уйти со сцены, как сказали бы театралы. «Какой же необыкновенный способ растрачивать самый ценный актив общества — опыт! Проблема не в том, что тебе исполнилось 50 или 60, проблема в том, что карьерный рост по-прежнему рассматривается через призму устаревшей модели. На протяжении десятилетий профессиональную жизнь представляли себе как четкую последовательность: учиться, работать, получать повышения и выходить на пенсию. Это была лестница, на которую входили снизу, поднимались вверх и однажды выходили наверху с часами или с трогательной речью. «Эта модель умерла, хотя многие компании до сих пор об этом не догадались. Линда Граттон и Эндрю Скотт объясняют это в своей книге «100-летняя жизнь»: более длительная жизнь делает нежизнеспособным существование, разделенное на три этапа — образование, работа и пенсия, — и заменяет его жизнью, полной многочисленных переходов и обучения. Если мы будем жить дольше, нам придется переосмысливать себя чаще. В 50 лет мы не обязательно достигаем конца трудовой жизни. Возможно, мы вступаем в один из самых интересных этапов его развития. «Тем не менее рынок по-прежнему испытывает почти подростковую одержимость молодостью. Он ищет потенциал, скорость, технологическое мастерство и способность к адаптации. Но часто забывает, что организация не может функционировать только за счет энтузиазма и новых приложений. Ей также нужны здравый смысл, память, связи, сдержанность и умение отличить реальную срочность от кризиса, придуманного в PowerPoint». «В 25 лет у людей, как правило, больше времени, чем опыта. После 50 происходит нечто иное: терпения становится меньше. Пришлось пережить кризисы, смену акционеров и ужасных начальников, которых лучше потерять, чем встретить. Узнали, что не каждая тенденция заслуживает культурной трансформации. Это не делает никого мудрецом автоматически: с годами могут накапливаться и жесткость, и высокомерие. Опыт ценен тогда, когда он превращается в здравый смысл, а не в ностальгию». Экономист Артур Брукс в своей книге «From Strength to Strength» высказывает мнение, что с течением времени некоторые способности, связанные со скоростью и индивидуальной инновационностью, могут утратить свою значимость, в то время как растут другие — связанные с интеграцией знаний, обучением, ориентацией и распознаванием закономерностей. Ошибка заключается в том, чтобы в 55 лет соревноваться теми же средствами, что и в 30. Вторая половина профессиональной карьеры требует смены подхода, а не упорства в использовании устаревшей версии прежнего подхода. «Но как воплотить все это на практике, не скатываясь в корпоративную самопомощь? Переосмысление себя не заключается в том, чтобы разместить вдохновляющую фразу в LinkedIn или объявить о «новом этапе», не понимая, что это значит. Существует, по крайней мере, три конкретных шага». «Первый — отделить свою идентичность от визитной карточки. В течение многих лет многие люди отвечают на вопрос о том, кто они такие, называя свою должность: «Я директор», «Я генеральный менеджер», «Я партнер». В тот день, когда они теряют эту должность, им кажется, что они лишились и своей идентичности. Но человек — это не его последняя организационная схема, а совокупность переносимых навыков. «Умение управлять кризисом, формировать команду, понимать корпоративную культуру или поддерживать перегруженного основателя компании имеет ценность и за пределами крупной корпорации. Эти навыки могут пригодиться в малом или среднем бизнесе, в НПО, в совете директоров или в независимом проекте. Возможно, эти организации не могут позволить себе нанять руководителя на полную ставку, но им нужен его ум на несколько часов в неделю». Второе направление — это «перекрестное опыление». Переосмыслить себя после 50 — это не укрыться в клубе ветеранов, чтобы вспоминать старые добрые времена. Это — общаться с более молодыми людьми, не принимая при этом невыносимого тона того, кто «уже всё видел». «Чип Конли называет «современным старшим» того, кто сочетает опыт с любопытством, а мудрость — с менталитетом новичка». Многопоколенческая организация не должна быть просто уступкой в интересах инклюзивности: это конкурентное преимущество. «Третий шаг — перестать так много размышлять и начать пробовать». Эрминия Ибарра в книге «Working Identity» утверждает, что профессиональные перемены не решаются посредством одиночного самоанализа, а путем пробования различных видов деятельности, налаживания новых связей и экспериментирования с возможными идентичностями. «Поэтому переосмысление себя может начаться с чего-то небольшого: провести лекцию, проконсультировать стартап, сопровождать предпринимателя, войти в совет директоров, выполнить краткосрочный консалтинговый проект или изучить технологию, которая нам кажется сложной. Не для того, чтобы получить ещё один диплом, а чтобы проверить, какая часть нас по-прежнему жива. Действие даёт информацию, которую никакое размышление не может предоставить». «У компаний тоже есть ответственность. Они не могут говорить о разнообразии, одновременно отсеивая таланты по дате рождения. Возрастная дискриминация обычно менее заметна, чем другие формы дискриминации, но действует чрезвычайно эффективно. Иногда она маскируется под заботу об адаптации, о затратах или о «культурной энергии». И так, организации, которые заявляют, что не могут найти талантливых сотрудников, изгоняют людей, знакомых с бизнесом и способных обучить новые поколения. «Это не означает, что нужно удерживать кого-то только потому, что он набрал годы. Стаж не гарантирует актуальности. Людям старше 50 лет тоже нужно обновлять свои знания, открываться новому и отказаться от претензии, что опыт освобождает их от необходимости учиться». Ни у кого нет неотъемлемого права оставаться востребованным, но и не должно быть срока годности, пока не будет доказано обратное. «Поэтому правильный разговор — это не о том, как достойно уйти с рынка, а о том, как переосмыслить свой вклад. Возможно, будет меньше иерархии и больше влияния; меньше должности и больше проектов; меньше формальной власти и больше способности направлять. Человек — это не его «должность», а его суждения, способность решать проблемы, сеть контактов и то, чему он по-прежнему готов учиться. И это должны понимать также компании, которые из-за своей глупости или невежества теряют жизненно важный для организации талант: того, кто обладает опытом. «В 50 или 60 лет речь идет не о том, чтобы начинать с нуля, а о том, чтобы отталкиваться от опыта. И эта разница может быть огромной».