«Пути назад нет»: мнение бизнес-сообщества о том, что нужно Аргентине для конкурентоспособности

МАР-ДЕЛЬ-ПЛАТА. — Последней важной темой, рассмотренной на 62-м коллоквиуме IDEA, проходящем в этом городе, стала конкурентоспособность: что необходимо Аргентине для повышения конкурентоспособности и поддержания цикла роста. Эстебан Домек, президент компании «Invecq Consultora Económica» и преподаватель Университета UCEMA, выступил с обзорной речью по данному вопросу. По его словам, страна начала добиваться улучшений в этой сфере, но по-прежнему отстаёт от других стран, таких как Австралия, Чили и Бразилия. «Как он пояснил, главным недостатком Аргентины была нестабильность. За последние 45 лет Австралия продемонстрировала рост на 272 %, а Чили — на 444 %, в то время как Аргентина выросла на 106 % и пережила 20 лет рецессии. Разница проявляется и в объемах инвестиций: Австралия и Чили направляют на них около 24 % ВВП, тогда как в Аргентине этот показатель составляет около 15 %. «Чтобы наглядно проиллюстрировать ситуацию, он привёл ещё один факт: Аргентина экспортирует около 2000 долларов США на душу населения в год, тогда как Чили — до 6000 долларов США». « «Инвестиции в Аргентине выросли очень незначительно, страна практически ничего не инвестирует: она много потребляет и мало сберегает, поэтому мало инвестирует, и, следовательно, потребление также растёт незначительно», — пояснил он и добавил: «Инвестиции — это тот стимул, который помогает ускорить цикл устойчивого роста в долгосрочной перспективе». Домек отметил, что за два года страна поднялась с 66-го на 58-е место в рейтинге конкурентоспособности IMD благодаря макроэкономической стабилизации, снижению инфляции и сбалансированному бюджету. Однако он предупредил, что страна по-прежнему отстаёт в структурных аспектах. По эффективности государственного управления страна занимает 65-е место среди 70 стран, а в сфере налогообложения — 66-е. «Экономист также указал на проблемы с инфраструктурой, логистическими издержками, финансированием, налоговым бременем, неформальной занятостью и человеческим капиталом. «Аргентина делает шаги вперед в плане конкурентоспособности, но впереди ещё очень долгий путь», — подытожил он. Что касается дальнейшего курса, то, учитывая представленные цифры, он заявил: «Очевидно, что речь идёт о преемственности; здесь нет пути назад, нет ничего, за чем стоило бы возвращаться в прошлое». И добавил: «Стабильность — это отправная точка, а дальше нужно подумать о том, как обеспечить цикл активного экономического роста. Необходимо завершить и закрепить макроэкономическую стабилизацию, продвигать повестку дня в области налогообложения, инфраструктуры, логистических и финансовых затрат, правового поля, институтов и человеческого капитала». «Эта задача обеспечения конкурентоспособности имеет очень разные проявления в зависимости от сектора. Энергетика, горнодобывающая промышленность, сельское хозяйство, промышленность и компании, вышедшие на международный рынок, продемонстрировали на коллоквиуме, как эта трансформация уже происходит, хотя и сопровождается различными препятствиями и возможностями». «Первый пример — энергетический сектор. По словам Рикардо Маркуса, генерального директора Tecpetrol, «Вака-Муэрта уже заработала», и он привёл цифры: сегодня энергетический сектор имеет профицит в размере 13 млрд долларов США, а к концу года будет добывать 1 млн баррелей (70 % — нетрадиционные виды), чтобы к концу десятилетия достичь 1,5 млн. К тому времени, кроме того, энергетический профицит вырастет до 30–40 млрд долларов США. Сегодня инвестируется около 13 млрд долларов, а в следующем году — 20 млрд долларов». «Вака-Муэрта станет вторым двигателем экономики, приносящим доллары», — заверил Маркус и добавил: «Перед нами открывается исключительная геополитическая возможность. Цена в 100 долларов за баррель не прогнозируется в будущем, вместо этого к концу десятилетия она составит 70 долларов». «Но сегодня предприниматели и экономисты задают себе ключевой вопрос: сможет ли Вака-Муэрта обеспечить приток капитала? «Ответ — да, но ей нужно помочь». «Ключевую роль играет взаимодействие государственного и частного секторов», — заключил руководитель. «Горнодобывающая отрасль также переживает подъем. Мария Эухения Сампалионе, исполнительный директор Newmont Argentina, подчеркнула, что макроэкономические преобразования сыграли ключевую роль. «Стабильность позволяет превратить возможности в инвестиционные решения. Аргентина может стать стратегическим поставщиком для всего мира, но стране предстоит переосмыслить своё будущее на ближайшие 20 лет», — заявила она. «И на этом пути, — добавила она, — конкурентоспособность должна сопровождаться предсказуемостью, инвестициями в цепочку создания стоимости, технологиями и диалогом с общественностью, а также наличием институтов, обеспечивающих предсказуемость». «Стабильность — это условие для инвестиций, а диалог между государственным и частным секторами имеет ключевое значение», — добавила она. Сельское хозяйство представлял Сальвадор Муньос, президент компании «Hijos de Salvador Muñoz» — предприятия из провинции Сальта с 2000 сотрудников и более чем 40-летней историей. «Мы начинали как производители фруктов и овощей. Существовали три угрозы: удаленность от порта и центров потребления, рынки сбыта и климат. Исходя из этого, мы сосредоточились на двух вещах: диверсификации культур и создании добавленной стоимости. Диверсификация давала больше возможностей; мы добавили зерновые, бобовые, злаки и занялись животноводством. «Сегодня мы ничего не продаем в натуральном виде, всё имеет добавленную стоимость, и мы снижаем транспортные расходы на сырье», — подытожил предприниматель. «Что касается ключа к конкурентоспособности, — добавил он, — капитал может приходить, инвестиции будут делаться, но ключевую роль играют люди, а их не купишь». «И он поделился своим видением аргентинского предпринимателя: «Аргентинский предприниматель не должен меняться ни в чём. Мне 64 года, и я работаю с 1983 года. Сменилось более 30 министров экономики, и предприниматель приспосабливался ко всему. Аргентинский предприниматель — блестящий специалист. При стабильности он должен продолжать делать то, что умеет». «Ярким примером является Кристиан Отеро, соучредитель Lucciano’s — сети кафе-мороженых, которая началась в Мар-дель-Плата и сегодня представлена в США, Италии и Марокко, если назвать лишь некоторые страны. «Когда мы начинали, мы увидели возможность создать качественный продукт, сочетающийся с уникальным опытом. В какой-то момент мы чуть не ушли из бизнеса, но потом постепенно продвигались вперёд. Мы отправились в Буэнос-Айрес, что дало нам новый объём продаж, и профессионализировали компанию. А затем вышли за границу, в США, где нам пришлось заплатить высокую цену за вход на рынок; это сложный рынок. А в Европе мы начали с Рима, столицы мороженого, и если бы мы добились успеха там, то смогли бы добиться его где угодно». «Нужно набраться смелости и сделать ещё один шаг», — так Отеро подытожил значительные достижения компании. «Мы никогда раньше не занимались промышленной деятельностью, и для нас было настоящим уроком формирование команд, особенно на ключевых должностях в компании. Выход на зарубежные рынки научил нас, что нужно делать, а чего — нет. США стали для нас отличной школой, ведь это сложный рынок. Также очень важно адаптировать продукцию под каждый конкретный рынок», — поделился он частью рецепта успеха. «Но не стоит забывать и об Аргентине как о школе бизнеса. Мы представлены в девяти странах и будем продолжать расширяться. Аргентина — это Гарвард для предпринимателя из-за кризисов и постоянных изменений правил. Нужно набраться смелости и вступить в конкурентную борьбу. Есть много секторов, которые к этому не привыкли, и чтобы выйти на мировой рынок, необходимо конкурировать и внедрять инновации», — добавила она. «Наконец, для Росаны Кордеро, генерального директора компании Cordero — малого и среднего предприятия, которое конкурирует со всем миром за право поставлять высокосложные детали для автомобильной промышленности, — ключ к успеху заключается в интеграции цепочки создания стоимости. «В 2001 году мы едва не обанкротились и начали восстанавливать бизнес. Мы соревнуемся со всем миром — с Таиландом, с Китаем. Toyota, как клиент, научила нас методологии, а Ternium, как поставщик, — управлению. Нас было 40 человек, а сегодня — 400. Мы выросли в этой цепочке создания стоимости. Цепочка создания стоимости — главный двигатель перемен», — пояснила она. И в заключение добавила: «Нужно осмелиться довериться этой системе». «Предоставить возможность, чтобы в каждом проекте участвовала группа малых и средних предприятий, поскольку именно мы меняем реальность. Перестать думать о них как о конкурентах, а начать воспринимать их как коллег, ведь в одиночку ничего не достигнешь».