Стратегия в новой конкурентной среде: адаптироваться или остаться позади

Деловая среда в Аргентине претерпевает радикальные изменения. В условиях немыслимо нестабильного мира и правительства, нацеленного на стабилизацию макроэкономики и дерегулирование рынка, организации оказываются в ситуации, когда ответственность за конкурентоспособность является центральной и полностью ложится на их плечи. Эта новая структура, с другими правилами игры, требует глубокой переоценки корпоративных стратегий. Власти дали понять, что их приоритетом является макроэкономический контекст: контроль над инфляцией, стабилизация обменного курса, снижение странового риска и процентных ставок. В этом смысле отмена cepo (для физических лиц и для будущих потоков компаний) - большой шаг вперед к нормализации ситуации. В то же время правительство продвигается по пути дерегулирования, стремясь к тому, чтобы в стране было больше рынка и меньше государства. Такой подход подразумевает, что частные лица не могут рассчитывать на то, что отраслевое регулирование защитит или направит их. В этом контексте финансовые стратегии, которые в прошлом были наиболее важными, теряют свою актуальность. Теперь важна способность пересмотреть конкурентное позиционирование, скорректировать бизнес-модели и укрепить внутренние возможности. Первый шаг - понять, как меняется эта среда. Некоторые игроки будут адаптироваться лучше других, и мы, вероятно, увидим появление новых конкурентов, как местных, так и международных, благодаря большей открытости торговли и возможному притоку прямых иностранных инвестиций. Компании должны решить, где конкурировать, а где нет, принимая важные и смелые решения, расширяя границы своих возможностей и позволяя себе покинуть некоторые сектора или рынки. Это может означать консолидацию в секторе или, в некоторых случаях, уход с рынков, где они не могут быть конкурентоспособными. Оставаться в середине может быть очень опасно». Анализ, проведенный консалтинговой компанией McKinsey, показывает, что примерно 80 % конкурентной силы организации определяется отраслью, в которой она решила работать, а 20 % - стратегией, которую она реализует. Поэтому выбор правильного поля боя имеет решающее значение. Это может привести к радикальным шагам, таким как покупка или продажа бизнес-единиц. Сегодня, как никогда ранее, слияния и поглощения (M&A) должны рассматриваться как основная стратегия, а не как спорадическое событие. «Второе направление предполагает переосмысление компании и ее портфеля возможностей, а также побуждение к переоценке бизнес-моделей. Компании должны все чаще рассматривать себя как набор проектов и бизнес-единиц, перераспределяя ресурсы стратегическим и нелинейным образом. Речь идет не о поверхностных корректировках, распределении ресурсов в соответствии с размерами всех предприятий, а о принятии конкретных и существенных решений. Важно определить, каким будет бизнес будущего и как инновации будут играть ключевую роль в этом переходе». »Бизнес-модель должна быть переосмыслена с точки зрения ее ценностного предложения: какой набор продуктов и услуг я предлагаю на каком нишевом рынке. Для этого крайне важно провести переоценку клиентских сегментов и нишевых возможностей, адаптируя ценностное предложение к новым сценариям». »Третья ось сосредоточена на внутренних возможностях. Чтобы конкурировать, корпорации должны достичь совершенства в понимании экономики бизнеса. Это включает в себя понимание рентабельности на единицу продукции и безубыточности при различных сценариях. Финансовая платежеспособность и поиск ликвидности также имеют ключевое значение. «Кроме того, решающее значение имеет привлечение и удержание лучших талантов. Традиционный подход к мотивации с помощью поощрений и наказаний должен эволюционировать в сторону модели, которая вдохновляет и вдохновляет. Организации должны переосмыслить свою модель управления, чтобы принимать решения быстро и эффективно». »Новая структура Аргентины ставит перед нами не только сложные задачи, но и открывает множество возможностей. Те, кто сумеет пересмотреть свою конкурентную среду, скорректировать портфель и бизнес-модели, а также укрепить внутренний потенциал, окажутся в более выгодном положении, чтобы конкурировать и процветать в этом сценарии». Как сказал Чарльз Дарвин, «выживает не самый сильный вид, не самый умный, а тот, который лучше всего приспособлен к изменениям».