Генеральные директора моложе 40 лет: как они думают, что для них приоритетно и какими они видят компании в следующем десятилетии

Они достигли вершин карьеры до 40 лет и сегодня возглавляют компании, которые определяют повестку дня. Кто они, как они думают, что для них приоритетно и какими они видят компании в следующем десятилетии? «Новые лидеры бизнеса сформировались в динамичной среде и выросли в контексте, где адаптивность и горизонтальность имеют большее значение, чем иерархия. Их карьера, сочетающая международный опыт и собственные предпринимательские начинания, сформировала стиль лидерства, в котором на первый план выходят эмпатия, инновации и целеустремленность. «Они — исключения, звезды рынка с стремительной карьерой», — отметил Хоакин Лисасо, генеральный директор Spencer Stuart, консалтинговой компании в области человеческих ресурсов, специализирующейся на профилях C-Level. По мнению руководителя, эти лидеры, как правило, не навязывают вертикальность, а открывают пространство для участия. «Они умеют общаться с представителями разных поколений, как с молодыми людьми, которые только начинают свою карьеру, так и с руководителями с 30-летним стажем. Кроме того, это очень способные люди, которые быстро завоевывают уважение команд», — подчеркнул он. «Пути к лидерству разнообразны, но у них есть общий знаменатель: любознательность и способность быстро учиться. Агустина Фаингуэрш (35) вспомнила, что продажа Wolox — компании, которую она основала и расширила в Латинской Америке — Accenture ознаменовала ее переход из мира предпринимательства в корпоративный. У него была возможность пожить в Кремниевой долине, где он прошел обучение у некоторых из величайших предпринимателей и технологов мира, и после продажи он продолжал возглавлять команду, что он считает ключевым периодом в своем обучении тому, как работать в рамках более крупной организации. «Этот опыт, наряду с моим образованием в области компьютерной инженерии (ITBA), моей амбицией и, прежде всего, моей страстью к созданию бизнеса и окружению себя талантливыми людьми, чтобы помочь им раскрыть свой потенциал, стали ключевыми факторами, которые привели меня в Meta», — пояснил он. Франко Лена (36), генеральный директор Rappi в Аргентине и Уругвае, занял эту должность в 2024 году после карьеры, которая также сочетала в себе корпоративный мир и предпринимательство. Имея степень в области бизнес-администрирования (UCA), он прошел через Danone, Rex и AB InBev, а затем возглавил подразделение массового потребления ритейлера TaTa в Уругвае. Но он также знает, что значит создавать команды с нуля: более десяти лет назад вместе с группой друзей он основал гастрономическую группу Parque, владеющую барами и ресторанами в Буэнос-Айресе, Монтевидео, Мадриде и Майами. «Я работал в крупных компаниях, занимался предпринимательством, ошибался и учился. Больше всего мне помогло то, что я никогда не терял фокуса на решении конкретных проблем и окружал себя людьми, которые были лучше меня», — отметил он. Для Матиаса Гримо (34), генерального директора Segafredo Zanetti, решающими факторами стали опыт в сфере массового потребления и универсальность: он прошел через Quilmes, Moët Hennessy, Red Bull и L'Oréal и возглавлял команды сотрудников и операционные подразделения на должностях низшего, среднего и высшего руководства, прежде чем пришел в итальянскую кофейную компанию. «Segafredo нуждалась в сильном коммерческом влиянии. А я стал экспертом в области дистрибуции и продаж, имея опыт работы с дистрибьюторами и прямыми продажами, в супермаркетах и на заправочных станциях, среди прочих каналов», — сказал он. Астрид Миркин (39), генеральный директор TikTok для Южного конуса, описала свой путь к вершине одним словом: культура. Она работала в технологических компаниях, занимающихся инновациями и созданием команд. «Мне всегда было важнее слушать, чем навязывать, и создавать пространства, где идеи могут свободно циркулировать. Присоединившись к TikTok, я почувствовала, что все это усиливается: это формирует культуру и поведение общества. Это пространство, где люди определяют, какую музыку мы слушаем, какие книги читаем, какие продукты покупаем. Эта способность влиять на коллектив показалась мне fascinating», — подчеркнула она. Для Элисы Фриас (37), генерального директора Uber в Аргентине, Парагвае и Уругвае, ее восхождение было отмечено настойчивостью и долгосрочным видением. Он занял эту должность в 2022 году, после того как прошел через различные позиции, которые дали ему всестороннее представление о бизнесе: он присоединился к Uber в 2016 году, когда всего пять человек занимались построением местного бизнеса, разрабатывали ценовую стратегию, а также отвечали на вопросы и учились у пользователей по ходу дела. «Этот опыт научил меня, что нет единственно верного способа делать что-либо и что зачастую, чтобы что-то новое заработало, нужно идти вразрез с устоявшимися нормами», — пояснил он. «Стиль руководства представляется точкой разрыва с предыдущими поколениями. Раньше лидерство основывалось на титуле, а теперь — на примере», — отметила Лена и пояснила: «Вы должны завоевывать доверие каждый день, быть прозрачным, уметь просить о помощи и проявлять эмпатию. Никто не хочет следовать за тем, кто не проявляет человечности». По мнению Фаингерша, изменение в новых поколениях наблюдается в гибкости. «Гораздо больше ценится автономия, доверие и баланс. Роль лидера — быть рядом и следить за тем, чтобы у каждого человека были инструменты и условия для того, чтобы хорошо выполнять свою работу и расти. Речь не идет о контроле каждого шага, а о том, чтобы дать возможность и подтолкнуть, когда это необходимо». Миркин из TikTok определил это как «лидерство служения»: основанное на устранении препятствий и создании условий для продвижения команды; внимательном сопровождении; больше задавать вопросов, чем отвечать; и быть доступным, когда что-то застревает. «Мы находимся в момент, когда нам нужно забыть многие из правил, которым нас учили. Сегодня лидерство — это строительство на основе аутентичности и честности, с людьми в центре», — заявил он. При этом Гримо добавил еще один нюанс: горизонтальность. «Мы были привыкли к гораздо более политизированным и недоступным, почти недостижимым профилям топ-менеджмента. Я верю в обратное: в прозрачное лидерство, которое создает близость и вовлеченность. И именно эта приверженность дает вам дополнительный импульс и в конечном итоге приводит к умножению результатов. Без хорошей атмосферы ни одна компания не может функционировать», — добавил он. Для Фриаса лидерство сегодня означает сочетание решимости и открытости. «Если вы хотите действительно творческую команду, вам нужно пространство, где возможно мыслить нестандартно. Лидерство — это не значит иметь все ответы, а значит создавать пространства, где могут появиться лучшие. Доверие важнее контроля, так же как сотрудничество ценнее иерархии», — отметил он. «Когда речь заходит об оценке своих команд, ответы указывают в одном направлении: адаптивность, устойчивость, креативность и энергия. «Все меняется так быстро, что если вы не двигаетесь, вы остаетесь позади. Я ценю людей, которые готовы постоянно учиться новому, которые не останавливаются на достигнутом. «Если они еще и креативны и быстры, то тем лучше», — отметила Лена. «В такой динамичной среде, как TikTok, я больше всего ценю открытость: любознательных, целеустремленных, гибких людей, способных чувствовать, что происходит вокруг, и воплощать это в идеях, которые действительно резонируют с аудиторией. Опыт важен, но если он не сопровождается активным слушанием и желанием работать в команде, он становится ограниченным. Я предпочитаю работать с людьми, которые не боятся думать по-другому и высказывать свои мысли вслух», — уточнил Миркин. Фриас из Uber согласился с этим и пояснил: «Я ценю, прежде всего, адаптивность. В контексте Аргентины это не плюс: это требование. Команды должны уметь быстро действовать, но также знать, когда остановиться, чтобы понять, что происходит». Файнгерш предупредил, что не существует единых формул для создания команд: «Я не думаю, что есть «старые» или «новые» практики, которые являются универсально эффективными или неэффективными. Каждая организация уникальна. Вместо того, чтобы искать волшебные решения или готовые формулы, самое важное — оставаться гибким и сосредоточенным на результатах». В соответствии с этим Гримо подчеркнул, что главный вызов заключается в том, чтобы превратить компании, которые просто работают, в организации, способные трансформироваться. «Когда вы приходите в компанию, которая работает одинаково в течение многих лет, самое сложное — это изменить мышление: перейти от простого достижения результатов к смелым преобразованиям для достижения лучших результатов. Это означает отказ от старых практик, таких как вертикализм, чрезмерный контроль или бесконечные совещания без плана действий». «Для многих лидерство означает пробиваться в условиях, где по-прежнему больше ценится стаж, чем заслуги. Однако они также сходятся во мнении, что, хотя возраст может быть первоначальным препятствием, он также является конкурентным преимуществом, когда сочетается с результатами, аутентичностью и способностью адаптироваться к меняющимся условиям. «Вначале в некоторых ситуациях я чувствовала, что меня судят по моему возрасту — и по другим факторам, — но я никогда не позволяла этому стать препятствием для дальнейшего роста и уверенного лидерства. Со временем и благодаря результатам я обрела уверенность в том, что мне не нужно никому ничего доказывать: результаты говорят сами за себя», — признала Фаингуэрш. В том же духе Лена признала, что первые шаги были нелегкими. «Ты должна доказать, что ты здесь не случайно. Но это также преимущество: у тебя другая энергия, другой взгляд, ты более готова ломать стереотипы. Самое сложное — найти баланс между тем, чтобы слушать и учиться, и тем, чтобы отстаивать свою позицию, когда ты знаешь, что что-то нужно изменить», — пояснила она. Для Миркина то, что он был молодым в такой среде, как TikTok, в конечном итоге стало преимуществом. «Лидерство в молодом возрасте может сопровождаться определенными предрассудками: что у тебя недостаточно опыта, что ты не готов принимать стратегические решения. Но в моем случае работа в такой компании, как TikTok, сделала это моим преимуществом. Иногда самое сложное — это заявить о себе в тех сферах, где все еще ожидают более традиционного стиля лидерства. Но именно в этом и заключается возможность: показать, что можно руководить по-другому, с другой чувствительностью и другой скоростью», — утверждает он. «Взгляд в будущее также отражает общую закономерность: компании, которые будут задавать тон в следующем десятилетии, — это те, которые сочетают инновации с целеустремленностью. Способность читать контекст, предвидеть и быстро действовать будет конкурентным преимуществом. А для этого нужны лидеры, которые не только идентифицируют эти изменения, но и принимают их и претворяют в конкретные действия», — отметила Фаингуэрш. По мнению руководителя, технология имеет центральное значение, но также важна способность понимать культурные и поколенческие изменения. Лена согласилась с тем, что путь не сводится к технологическим инновациям. «Лидерами станут те, кто сочетает технологию с чуткостью, а целеустремленность — с исполнительностью. В Аргентине нужно иметь холодную голову, но и горячее сердце», — заявила она. Размышляя о своем собственном управлении, Лена резюмировала свои стремления одной фразой: «Что мы сделали то, что стоило того. Что команда, которая осталась, лучше той, которую я нашла. Что мы были смелыми, что мы рискнули». В том же духе Гримо подчеркнула чувство принадлежности. «Лидирующими будут те компании, которые имеют четко обозначенную и общую цель. Неважно, в какой сфере: если цель ясна и люди ее поддерживают, это создает мощную формулу успеха. К этому нужно добавить технологический прогресс и ориентацию на клиента», — заключила она. «В TikTok Миркин подчеркнула, что новое лидерство подразумевает «делать вещи по-другому». По ее мнению, успешными будут те компании, которые научатся больше слушать и строить на основе участия. «Уже недостаточно иметь хороший продукт: нужно создавать сообщество, рассказывать историю и быть частью культурного диалога. В TikTok мы каждый день видим, как побеждает все аутентичное, креативное и близкое», — пояснил он. Фриас согласился, что технологии будут играть ключевую роль, но этого недостаточно. «Наибольшее влияние будут оказывать те компании, которые понимают, что технология — это не самоцель, а инструмент для улучшения жизни людей», — заявил он. И пояснил: «В Uber мы поняли, что важнее, чем запуск продуктов, — это понимание того, как функционируют города, что им нужно и как сопровождать их развитие».