Если бы Марадона был генеральным директором: аргентинский дух в полной мере

Представим на мгновение, что Диего Армандо Марадона был не величайшим футболистом в истории, а генеральным директором транснациональной корпорации или крупной аргентинской компании. Я уже представляю себе акционеров в Неаполе, пытающихся понять, как кто-то может быть одновременно гением менеджмента и живым хаосом. Ведь если Диего Марадона и оставил нам что-то, так это ту странную, столь характерную для Аргентины смесь: в одном и том же моменте коснуться неба руками и погрузиться в грязь. «Марадона-генеральный директор» не нуждался бы в MBA Гарварда. В его резюме было бы написано: чемпион мира, творец невозможных чудес, харизматичный лидер, изобретатель дриблинга как корпоративной стратегии. Кому нужен курс «Адаптивного лидерства», когда можно показать гол англичанам в 86-м? Кейс-стади его менеджмента проводился бы не в Стэнфорде, а на футбольных полях Фирито, потому что именно там учат самому важному: выживать, не имея ничего, переосмысливать себя, имея все, и никогда не просить разрешения. «Компания Марадоны имела бы организационную культуру, сформированную на футбольном поле. Никаких миссий, составленных консультантами за 1000 долларов в час. Миссия была бы проста: выходи и выигрывай, даже если у тебя нет ресурсов. А видение: если нас недооценивают, тем лучше; гол с середины поля. Кодекс поведения, прямо говоря, не существовал бы: его заменила бы креольская хитрость. Менеджер по комплаенсу сошел бы с ума, но моральный дух команды был бы на высоте. Типично креольская компания. Потому что Диего понимал, что такое вовлеченность. Его команда следовала за ним не из-за бонуса в конце года, а потому, что он передавал то, что не может купить никакой план поощрений: веру. Конечно, как и у любого харизматичного лидера, он вызывает восхищение. В случае с Марадоной мы теряем способность критически мыслить о том, что предлагает наш кумир. И когда лидер верит, остальные горят вместе с ним. Но есть и другая сторона медали. Разделенная раздевалка (или правление), кризис эго, хрупкие союзы. Аргентинский характер в полной мере. «С точки зрения стратегии, Марадона-генеральный директор мог бы действовать двумя способами. Первый — «рука Бога»: побеждать, даже если для этого приходится использовать не совсем... ортодоксальные методы. Другой — «гол века»: доказать, что даже когда весь мир считает тебя проигравшим, ты можешь обойти всех и достичь цели. Обе стратегии рискованны, но чрезвычайно эффективны. И, как хороший аргентинец, Диего знал, что в этой стране руководство Портера уважается до определенной степени, до той степени, когда сам Портер не знал бы, что делать в данном контексте. Поэтому лучше импровизировать. В Аргентине, где стратегические планы длятся меньше, чем срок полномочий министра экономики, импровизация — единственное конкурентное преимущество. Импровизация как бизнес-модель: кто сказал, что она нежизнеспособна? В компании Марадоны при отборе кандидатов будут учитываться следующие навыки: ловкость, полная гибкость, умение связать что угодно проволокой и импровизировать все, что только можно. Как будет работать совет директоров Марадоны? Просто: он говорил бы 40 минут, не давая никому перебить себя, смешивая анекдоты о Неаполе с цитатами Перона, и заканчивал бы криком «Мяч не пачкается!». Акционеры, между смущенными и взволнованными, аплодировали бы ему стоя. Потому что у Диего было то, чего нет ни у одного CEO с PowerPoint: аутентичность. И это, хотя и не нравится «большой четверке», является самой редкой валютой в современных компаниях. «Конечно, квартальные отчеты были бы скандальными. Показатели менялись бы от месяца к месяцу в зависимости от настроения босса. Волатильность определяла бы правила игры, а финансовый директор жил бы на грани нервного срыва. А если бы какой-нибудь инвестор осмелился критиковать руководство, Марадона ответил бы ему по-своему, когда никто не верил, что он сможет вывести национальную команду в финал: «Пусть продолжают сосать». Марадона-генеральный директор был бы экспертом в кризисном менеджменте, хотя скорее благодаря опыту, чем методам. Он ошибался, падал, поднимался, снова падал и снова поднимался. Нассим Талеб ввел понятие «антихрупкость». Антихрупкость Талеба — это способность системы прогрессировать, подвергаясь шокам, сбоям и случайностям, которые характерны для нашего мира. Марадона — это антихрупкость в высшей степени. В отличие от руководств по менеджменту, которые продают резильентность в пяти шагах, Диего практиковал ее вживую, при включенных камерах и на глазах всего мира. Его предприятие порой напоминало сумасшедший дом. Но, как ни парадоксально, оно всегда выживало. Потому что аргентинский характер – это именно это: падать тысячу раз и продолжать стоять, пусть даже шатаясь. «Главный вопрос для любой семейной или многонациональной компании – это преемственность. Кто мог бы стать преемником Диего? Никто. И в этом заключается проблема. Как и многие аргентинские основатели, Марадона не думал о наследниках. Компания была им самим. Его талант был неповторим, его стиль невозможно было делегировать, а его личность мешала подготовить преемника. Он оставил после себя миф, а мифами не управляют: их почитают. Как хороший харизматичный лидер, Диего построил все вокруг себя. И когда он ушел, осталась пустота, которую не смогла бы заполнить ни одна консалтинговая компания по поиску руководящих кадров. «Марадона-генеральный директор» был бы идеальным отражением Аргентины: блестящим и противоречивым, страстным и недисциплинированным, способным на лучшее и на худшее в одном и том же действии. Компания под его руководством была бы коктейлем гениальности и постоянного риска, эпопеи и хаоса. Местом, где все мы чувствовали бы себя как дома, потому что, в глубине души, мы, аргентинцы, именно такие: творческие выжившие в стране, которая никогда не дает тебе круглого мяча».