Возвращение в офис: проблемы новой среды «лицом к лицу

После многих лет домашних офисов, вечных Zoom'ов и импровизированных столов за обеденным столом компании по всему миру - в том числе и в Аргентине - выступают за все более активное возвращение в офис. И движение «возвращения в офис» настолько очевидно, что отражается не только в корпоративной политике, но и в поп-культуре: «Офис», культовый сериал об офисной жизни, объявил о своем возвращении с новым сезоном. «Это возрождение знаменует собой смену климата. Многие компании делают ставку на «новую презентабельность»: они перепланируют свои помещения, ограничивают или отказываются от гибридных моделей и ищут новый баланс между гибкостью и сотрудничеством лицом к лицу. «В глобальном масштабе это движение возглавляют такие гиганты, как Amazon, JP Morgan и Dell. Но эта тенденция ощущается и внутри страны: все больше компаний в самых разных отраслях - от юридических фирм до текстиля, технологий, страхования и супермаркетов - выбирают схему 4х1 (четыре дня в офисе и один в домашнем офисе) или сразу возвращаются к модели работы «лицом к лицу». «Есть отрасли - например, нефтегазовая промышленность, - в которых компании согласились на схему возврата. Многие из них внедрили полный рабочий день, другие - такие модели, как 4х1. В зависимости от компании, ее размера, бизнеса и преобладающего типа профилей, определяются различные схемы. Это делается для того, чтобы гибкость не превратилась в конкурентное преимущество между компаниями, что может привести к конфликтам или утечке мозгов», - говорит Химена Ферреньо, управляющий директор TR Consultores. На рынке офисов это влияние уже заметно. «Мы наблюдаем рост заполняемости офисов, а в случае с гибкими рабочими пространствами эффект еще сильнее. В нашем случае уровень заполняемости превышает 90 % уже более года», - пояснил Ури Искин, генеральный директор и соучредитель компании HIT, разработчика гибких рабочих пространств. Алехандро Меламед, один из самых известных консультантов по персоналу на рынке, отметил, что в большинстве случаев модель домашнего офиса родилась с врожденными проблемами, поскольку она была разработана на ходу в условиях пандемии и без долгосрочного плана. «У подавляющего большинства компаний не было стратегии и инфраструктуры для того, чтобы их сотрудники могли работать из дома. Они были вынуждены это делать и поэтому никогда не теряли ментальную модель контроля». По мнению Меламеда, один из аспектов, который многие компании не принимают во внимание, - это их социальный капитал. «Хотя некоторые компании развивают свою корпоративную культуру удаленно, добиваясь отличных результатов, очевидно, что это усиливается с присутствием; зачастую культуру легче развивать именно в таком формате, за чашкой кофе или на общей встрече», - говорит он. PageGroup пошла дальше и проанализировала будущие последствия утраты корпоративной культуры. «Специалисты, которые пришли в компании пять лет назад и всегда работали полностью удаленно, имеют заметный опыт, но не знают, что значит ходить в офис, и это порождает определенный недостаток обучения, потому что человек учится не только у босса, но и у своих коллег и других руководителей, когда они идут выпить кофе и в разных ситуациях. В последние годы чувство сопричастности было утрачено. И этот вопрос обучения - то, что мы можем наблюдать в будущих лидерах организаций», - говорит Мигель Каругати, генеральный директор консалтинговой компании в Аргентине и Уругвае. «Аргентинский рынок переживает момент переопределения. Присутствие перестало быть навязыванием и стало стратегическим решением, как для организаций, так и для отдельных людей», - добавил Игнасио Мартинес Эскала, глава бизнес-консалтинговой компании Integralis Consulting. Одной из компаний, которая начала двигаться в сторону большего присутствия, стала BigBox. И для компании, производящей сувениры, был один ключевой момент: «Bigbox родился из убеждения, что совместный опыт - это самое ценное, что у нас есть. Мы работаем для того, чтобы другие люди переживали незабываемые моменты, и лучше всего это получается, когда мы переживаем их и у себя дома. Поэтому первое, что мы сделали, - это поделились «почему»: если люди понимают замысел и цель, стоящие за этим, все течет лучше», - объяснила Евгения Кастелло, менеджер по персоналу компании. В этой связи руководитель подчеркнула, что лучшие идеи, решения и связи возникают, когда они находятся в контакте, когда они болтают на кухне, спонтанно обедают или проводят незапланированную встречу. «Виртуальность дала нам множество инструментов, но она не может заменить мощные человеческие связи, которые определяют нас. Переход происходит постепенно и осторожно: он касается всех команд, хотя мы понимаем, что не все роли и не все люди проходят через одну и ту же ситуацию, поэтому мы по-прежнему руководствуемся гибкостью и здравым смыслом», - сказал он. Для Каругати организация - ключевой момент. Основываясь на данных недавнего исследования, он пояснил, что 42 % применяют фиксированную гибридную модель, и что большинство компаний назначают время тренингов и встреч в начале недели, чтобы организовать задачи и поставить конкретные цели. Он также считает, что возвращение к работе лицом к лицу во времена экономических сложностей не случайно. «Компании стремятся к эффективности и прибыльности, к сокращению ненужных расходов, что заставляет их говорить: «Давайте соберемся все вместе, чтобы понять, куда двигаться». В начале пандемии мы наблюдали пик производительности, потому что была ситуация большей нестабильности, страха потерять работу, и мы все отдавали свои жизни; но многие люди начали расслабляться, и производительность снова упала. Это был один из моментов, который заставил юридическую фирму Nicholson y Cano увеличить количество дней в офисе. «В целом, личное присутствие повышает производительность труда; оно способствует командной работе, передаче ценностей, идей и вещей, которые возникают во время незапланированных встреч. Такой формат дает плюс, которого нет у виртуальной работы. Сегодня мы работаем по системе 3х2, хотя не исключаем, что в будущем перейдем на четыре офиса. Чтобы не сокращать пространство, мы все приходим по средам», - говорит Сантьяго Николсон, управляющий партнер фирмы. Очевидно, что личное общение помогает решать вопросы более эффективно и за меньшее время. Встречи лицом к лицу, как правило, более продуктивны, чем виртуальные, особенно в компаниях, где динамика встреч еще не до конца отлажена. В Diageo мы создаем инклюзивные пространства, которые способствуют сотрудничеству, встречам и командной работе. Места для совместной работы, празднования и создания значимых связей. Технологии играют центральную роль в этом процессе, позволяя сделать работу плавной и эффективной, независимо от того, где, когда и с помощью какого устройства она выполняется», - говорит Гвадалупе Фернандес Бургоа, коммерческий директор по Аргентине транснациональной компании по производству напитков, владеющей такими брендами, как Johnnie Walker, Baileys и Smirnoff. «Для Искина из HIT офис - это уже не просто место, куда люди приходят, чтобы пообщаться, ответить на электронное письмо или провести встречу, а более социальное место, где можно работать в сотрудничестве с другими людьми. И когда речь заходит об управлении пространством, для специалиста одним из ключевых моментов является местоположение. «Во всех городах есть экономический или финансовый центр, как, например, в микроцентре или районе Каталинас, но мы видим, что теперь развиваются и другие районы, которые не были столь традиционными, например северный коридор города. Это позволяет приблизить офисы к домам людей, чтобы они тратили меньше времени на дорогу», - сказал он. К этому добавляется интеграция услуг гостеприимства: «Мы хотим, чтобы люди сами выбирали место; речь идет о том, чтобы позаботиться обо всем, что происходит, как только они входят в помещение: чтобы у них было качественное и естественное освещение, а также новые решения - такие, например, как кабинки для переговоров, которые сменили боксы, и так называемый „открытый офис“. »Когда сотрудникам предписывают, где им работать, их отношения с непосредственными руководителями могут пострадать, предупреждает отчет Great Place to Work, глобальной организации, которая оценивает лучшие места для работы. «Сотрудники, которые сообщают, что их организация обязывает их, реже говорят, что их руководитель понимает их и реже говорят, что он заботится о них. Они также реже говорят, что их руководитель создает здоровую рабочую атмосферу. Этот разрыв свидетельствует о том, что компаниям, которые не могут проявлять гибкость в выборе места работы, необходимо инвестировать в своих менеджеров среднего звена. Руководителям потребуется поддержка, чтобы укрепить отношения, которые напряжены из-за негибких мандатов и выбора работы», - говорит он. Для La Caja этот момент был ключевым: »С самого начала мы знали, что хотим вернуться к личному общению, но нам нужно было понять, как это сделать: мы проанализировали каждую область с точки зрения ее функций, динамики и потребностей. Филиалы вернулись к полному общению лицом к лицу, чтобы гарантировать страхователям заботу из первых рук. В других областях адаптация была в руках каждого руководителя, который организовал наиболее эффективный способ для своих талантов под руководством отдела кадров и культуры», - пояснил Хабиф. Он добавил: »Области, более ориентированные на аналитику данных, такие как ИТ и электронная коммерция, были более гибридными, хотя недавно мы пересмотрели схему и некоторые увеличили свое присутствие в офисе, чтобы обеспечить справедливую и равномерную обстановку во всех дирекциях. Вместе с руководителями мы разработали схемы, которые поощряют мозговые штурмы, постоянную обратную связь и совместные задачи в дни личных встреч, в то время как более аналитические, обзорные и исследовательские задачи поощряются в пространстве по выбору». »Возвращение времени личных встреч вызвало самые разные реакции сотрудников. «В организации, насчитывающей 3 000 человек, мы столкнулись с самыми разными реакциями - от сопротивления до желания возобновить межличностные отношения», - объясняет Хавьер Серафини, генеральный директор компании CAT Technologies, занимающейся обслуживанием клиентов. Решение было найдено благодаря внедрению нескольких моделей: «Для новых сотрудников в целях обучения у нас есть режим 100 % личного общения, который сосуществует с гибридной рабочей группой и еще одной почти 100 % удаленной рабочей группой. Удаленная работа имеет свои преимущества с точки зрения удобства отсутствия необходимости путешествовать и возможности лучше учитывать потребности семьи, но встречи по инновациям и проектам на начальных этапах гораздо продуктивнее, если они проходят лицом к лицу. Как только определены ориентиры проекта, его можно вести в любом режиме. Altatex Group, владелец брендов Cheeky, Como quieres и Awada, в этом году отказалась от гибридного режима. После выхода из пандемии и до 2024 года компания работала по схеме 4х1, а теперь перешла на формат «Friday flex»: каждую пятницу сотрудники корпоративного здания завершают рабочий день в 13:00. «Хотя это разные преимущества, мы посчитали, что изменения положительно скажутся на нашем сообществе, и мы стремимся внедрять инновации и быть одной из первых компаний в отрасли, сокративших недельный рабочий день. В первом квартале мы доказали, что не ошиблись. Теперь нам нужно начать измерять результаты, и для этого мы стоим на пороге совершенно новой программы оценки по целям. Мы открыли новый, современный и устойчивый завод в Тигре и заканчиваем разработку нового комплексного плана льгот«, - сказал Даниэль Авада, президент группы.»«»».