Токсичная продуктивность: когда переработка ставит под угрозу успех бизнеса

В деловом мире, где ценится эффективность и достижение целей, производительность стала идеалом, к которому стремятся сотрудники и руководители. Однако это постоянное стремление к результатам может обернуться ловушкой: токсичной производительностью, явлением, которое не только влияет на здоровье и благополучие работников, но и может поставить под угрозу успех самих организаций. Когда стремление «сделать больше» становится непреложным правилом, рабочая среда становится менее устойчивой, менее гуманной и, как ни парадоксально, менее продуктивной. «Есть руководители, которые считают, что самые продуктивные люди — это те, кто работает больше часов, но это не так. Производительность измеряется в зависимости от достижения конкретных целей, которые являются стратегическими для компании. Эти цели должны быть преобразованы в конкретные задачи, сопровождаемые планами действий по их достижению», — объясняет Родриго Авалос, преподаватель факультета бизнес-администрирования Университета Франца Тамайо (Unifranz). Академик добавляет, что производительность не может больше основываться на затраченном времени, а должна быть ориентирована на достижение измеримых результатов, имеющих реальное влияние. С течением времени концепция производительности эволюционировала от жесткого подхода, при котором сотрудник оценивался по количеству часов, проведенных на рабочем месте, к более стратегическому подходу, ориентированному на эффективность, организацию и четкое определение целей. Однако Авалос предупреждает, что все еще существуют компании, которые поддерживают идею о том, что больше часов означает более высокую производительность, что может привести к нездоровым трудовым практикам и потере мотивации среди сотрудников. Согласно статье, недавно опубликованной в Harvard Business Review (HBR), токсичная производительность проявляется в виде компульсивного стремления быть продуктивным в любое время, даже в ущерб физическому и психическому здоровью. Это модель поведения, которая превращает работу в меру личной ценности и прославляет занятость как синоним успеха. В этом контексте стресс, истощение и тревога воспринимаются как признаки приверженности, тогда как на самом деле они являются предупреждениями о глубоком дисбалансе. Такая организационная культура имеет серьезные последствия. Переработка, постоянное давление с требованием повысить производительность и отсутствие отдыха приводят к тому, что HBR называет «нехваткой времени»: ощущению постоянной недостаточности, которое подрывает мотивацию и эффективность. Согласно цитируемым исследованиям, команды, подверженные такого рода динамике, не только снижают свою реальную производительность, но и страдают от снижения креативности, инновационности и общего благополучия. Авалос согласен с тем, что работа без отдыха и четкой цели не приносит пользы. «Если сотруднику дают неорганизованную работу, мы стремимся ко всему и в итоге ничего не делаем. Производительность должна быть связана с показателями и хорошо структурированным планированием», — утверждает он. Преподаватель подчеркивает, что компании должны применять разные подходы в зависимости от типа работы: в то время как рабочие нуждаются в четком графике из-за механического характера своих задач, административные и творческие сотрудники нуждаются в гибкости, чтобы достигать целей, не завися от жесткого графика. Как избежать токсичной производительности По словам Авалоса, ключ к предотвращению токсичной производительности заключается в организации работы вокруг четких, измеримых и достижимых целей, избегая перегрузки задачами и чрезмерных графиков. «Панели управления или дашборды помогают визуализировать цели, сроки и результаты. Таким образом, как работник, так и компания могут оценивать реальные успехи и корректировать отклонения, не подвергаясь постоянному давлению «сделать больше», — объясняет преподаватель. Международные эксперты сходятся во мнении, что восстановление ценности отдыха имеет основополагающее значение для улучшения концентрации, энергии и мотивации. Далекие от потери времени, перерывы и периоды отключения необходимы для поддержания психического и физического здоровья. Статья HBR рекомендует установить четкие границы между личной и профессиональной жизнью, уделять приоритетное внимание благополучию и выделять время для семьи, друзей и досуга без чувства вины и оправданий. Кроме того, важно способствовать формированию здоровой организационной культуры, в которой эффективность оценивается по результатам, а не по количеству часов, проведенных за экраном. Это означает необходимость формирования эмпатичных лидеров, способных признавать усилия, поощрять открытое общение и балансировать требования с гибкостью. В противном случае компании рискуют измотать свой человеческий потенциал, потерять конкурентоспособность и подорвать свое собственное будущее. Производительность не должна измеряться количеством затраченных часов, а качеством работы и благополучием тех, кто ее выполняет. По словам Авалоса, «успех организации зависит от того, как она достигает своих целей, не нарушая равновесия людей, которые ее составляют». Сегодняшняя задача компаний состоит не в том, чтобы производить больше, а в том, чтобы производить лучше, создавая условия, в которых производительность и здоровье могут сосуществовать.