Лидерство в коде Z

Четыре года назад я писал в этом издании о миллениалах. В то время они были «проблемой» для компаний: они требовали смысла в своей работе, просили постоянной обратной связи и начинали подвергать сомнению традиционные структуры. Они заставили нас переосмыслить многие подходы к лидерству. И когда мы думали, что уже все поняли… появилось поколение Z. Эти молодые люди, родившиеся в период с 1997 по 2012 год, составляют четверть мирового населения и уже являются важной частью рабочей силы. Они — не мимолетная тенденция, а новый кадровый ресурс, с которым каждому руководителю придется научиться работать. Поколение бэби-бумеров работало, чтобы строить и накапливать. Поколение X — ради стабильности. Миллениалы — ради смысла. А поколение Z… работает, чтобы развиваться. Не для того, чтобы остаться, не для того, чтобы выполнить, а для того, чтобы двигаться вперед. Это ключ к пониманию всего остального. Несколько дней назад один менеджер возмущенно сказал мне: «Он с ума сошел!… Прошло три недели, а он уже хочет говорить о своем карьерном плане». За этим раздражением ясно просматривается столкновение двух миров. Для предыдущих поколений сначала было время, а потом — рост. Для поколения Z все наоборот: если они не видят роста с самого начала, время теряет ценность. Дело не в том, что они торопятся… они постоянно оценивают, стоит ли оставаться. Поколение Z измеряет рост не в годах, а в обучении. Они не идут в очередь: они верят в то, что могут прокладывать свой путь в режиме реального времени, сочетая целеустремленность, личностное развитие и, прежде всего, душевное здоровье. Они не торгуются за свое время, как это делали раньше, потому что выросли в мире, где доступ к возможностям, информации и альтернативам находится у них на ладони. Если они не чувствуют прогресса, то просто ищут другой путь. Недавно я слушал Тима Элмора в подкасте Harvard Business Review. Он является автором книги «Будущее начинается с Z» и высказывает интересную мысль: это, безусловно, самое технологичное, социально и экологически сознательное и целеустремленное поколение. Однако им нужны руководство и наставничество больше, чем любому другому поколению. Но есть еще один фактор, который создает резкий контраст: в отличие от миллениалов, которые росли, имея дома только один компьютер, они выросли с интернетом в руках и искусственным интеллектом как частью повседневной жизни. Для них использование ИИ — это не инновация, а норма. Это меняет то, как они думают, как учатся и как работают. И в этом заключается настоящий вызов для лидера. Поколение Z не хочет начальника. Оно хочет наставника. Оно не хочет, чтобы ему говорили, что делать. Оно хочет понять, зачем это делать. Оно не хочет ждать годами, пока его мнение станет значимым. Оно хочет иметь право голоса с первого дня. Оно не хочет быть «ресурсом». Оно хочет быть активом в процессе становления. Они не будут выполнять приказ, не поняв его, не проверив и не оптимизировав с помощью искусственного интеллекта. Вас будут постоянно подвергать критике и подвергать сомнению, и если нам, как лидерам, это мешает, вместо того чтобы использовать это в своих интересах, то проблема не в этом поколении… а в том, что мы продолжаем руководить миром, которого уже не существует. Миром, который не понимает, что такое «prompt engineering» применительно к генеративным моделям, децентрализованные криптоэкономики… и как сегодня создается ценность в режиме реального времени. Элмор говорил, что три из четырех лидеров признают, что это самое сложное поколение для управления, и что многие до сих пор избегают нанимать его представителей. Но это ошибка. Они не сложные. Они просто другие. Они — уроженцы мира, где все происходит мгновенно, они выросли среди экономических кризисов, пандемии, TikTok и передовых цифровых инструментов. Это делает их более быстрыми, более осознанными… и также более требовательными. Но это также делает их чрезвычайно ценными: они понимают технологии лучше, чем кто-либо, улавливают тенденции раньше других и, прежде всего, понимают свой собственный рынок. Они знают, что продается, как продается и где продается. Игнорировать их — значит терять конкурентное преимущество. Теперь, как руководить тем, кто не хочет, чтобы им руководили традиционным образом? Во-первых, понимая, что авторитет больше не исходит от должности, а от способности создавать ценность. С поколением Z уважение не дается автоматически, его нужно завоевывать. Если вы знаете больше, если вы учите, если вы открываете двери, они пойдут за вами. Если вы только отдаете приказы, они будут их выполнять… пока не найдут что-то лучшее. Во-вторых, важна скорость. Это поколение выросло на мгновенной обратной связи и немедленных ответах ИИ. Ежегодные оценки не работают. Сотрудникам нужна постоянная микро-обратная связь: что они делают правильно, что можно улучшить и в каком направлении двигаться дальше. Речь идет не о том, чтобы «контролировать» их, а о том, чтобы сократить их кривую обучения. В конце концов, лидер, который быстро корректирует, быстро развивает таланты. В-третьих, разрабатывайте опыт, а не только роли. Меньше думайте о должностных инструкциях и больше о путях роста. Ротация, сложные проекты, участие в принятии решений. Они хотят чувствовать, что строят что-то, даже если пока не знают точно что. Если работа становится однообразной, они теряют интерес. Если они чувствуют прогресс, они остаются. Одним словом, если ваша команда не чувствует, что каждый месяц учится чему-то новому, могу вас заверить: она уже просматривает LinkedIn. И вот здесь наступает неприятная часть: поколение Z не разрушает традиционную систему труда… оно обнажает ее недостатки. Как говорит Элмор, «они как наждачная бумага для руководства: неудобные, прямые, но необходимые. Потому что заставляют вас стать лучшим лидером для всех». Настоящая возможность заключается не в том, чтобы приспосабливаться к ним, а в том, чтобы развивать свои лидерские качества. Потому что, нравится вам это или нет, настоящее и, безусловно, будущее вашей команды… уже работает по коду Z. (*) Роберто Ортис Ортис — магистр делового администрирования с корпоративным опытом в банковском деле и телекоммуникациях.