А что, если мы перестанем нанимать сотрудников на должности и начнем нанимать сотрудников по их способностям?

Я познакомился с коммерческим директором, который по образованию был инженером-системотехником. Он несколько лет работал по специальности, выполняя то, что от него ожидали и что соответствовало его диплому. Однако в какой-то момент кто-то заметил в нем нечто большее: природную способность понимать бизнес, находить общий язык с клиентами и руководить командами, достигающими высоких коммерческих результатов. Это «что-то» не было указано в его академическом резюме, но было отражено в его манере мыслить и действовать. Сегодня он руководит отделом продаж промышленной компании, добиваясь выдающихся результатов. Подобные истории поднимают неудобный, но необходимый вопрос: сколько профессионалов действительно увлечены своей работой? Сколько из них, даже будучи успешными, продолжают думать, что, возможно, им следовало бы заниматься чем-то другим? В течение многих лет мы ассоциировали профессиональную реализацию с правильной должностью или подходящей карьерой, тогда как на самом деле глубокая приверженность появляется, когда люди удается связать то, чем они занимаются, с тем, что придает их работе смысл. Исходя из стратегического управления человеческими ресурсами, я ясно понимаю, что наша ответственность выходит далеко за рамки управления должностями или проверки профилей. Наша настоящая задача — заглянуть глубже, обнаружить способности, которые не всегда видны на первый взгляд, и стать мостом между людьми и той целью, где они могут раскрыть себя с лучшей стороны. Когда такая встреча происходит, меняется не только карьера специалиста: результаты для компаний улучшаются явно и устойчиво. Поэтому, вместо того чтобы продолжать задаваться вопросом, кого нанять на должность, мы должны начать задаваться вопросом, какие навыки нам нужно развивать и каким людям мы можем помочь достичь того места, где они действительно смогут проявить себя. Чтобы добиться этой перемены, руководство по управлению человеческими ресурсами должно осмелиться сделать три фундаментальных шага. Во-первых, перестать смотреть только на профессиональную траекторию и начать наблюдать за поведением: как человек думает, как учится, как решает проблемы и что его мотивирует. Реальные способности чаще всего проявляются на практике, а не в дипломах. Во-вторых, наладить искренние беседы о развитии. Задавая вопросы, слушая и сопровождая людей в исследовании их собственного потенциала, можно обнаружить таланты, о которых они сами часто не подозревали. Рост не всегда вертикальный, иногда он принимает неожиданный поворот. И в-третьих, создавайте организации, которые позволяют двигаться. Пространства, где смена роли не рассматривается как провал, а как эволюция. Когда компании создают гибкие траектории и доверяют способностям своих сотрудников, таланты перестают стагнировать и начинают умножать свое влияние. Возможно, настоящий вызов для организаций сегодня заключается не в привлечении талантов, а в умении их увидеть. Перестать замыкать людей в рамках должностей и начать доверять их способностям — это решение, которое требует стратегического видения и человеческого лидерства. Когда компании решаются связать людей с тем, что действительно их мотивирует, они не только создают лучшие команды, но и достигают более надежных, устойчивых и значимых результатов. Этот разговор не является индивидуальным или изолированным. В CAINCO мы продвигаем подход к бизнесу, который рассматривает талант как живой, разнообразный и постоянно развивающийся актив, ключевой для адаптации, конкурентоспособности и устойчивого роста компаний. (*) Автор является заместителем директора по кадрам Cainco.