Как управлять командой

В последние недели колумбийское правительство показало нам, как не надо решать проблемы и как не надо руководить командой. Некоторые наблюдатели считают, что необходимо срочно предложить необходимые реформы. Я с этим не согласен. Центральная проблема заключается в руководстве, а не в реформах. Кто и как, а не что делать. Хорошая команда улучшает посредственную стратегию. Но плохая команда разрушает самую лучшую стратегию. Вместо того чтобы указывать на печальные и вопиющие провалы современного руководства, я перечисляю некоторые элементы, которые считаю ключевыми для управления сложной командой и организацией и получения исключительных результатов. Мой опыт основан на руководстве компанией Ecopetrol в условиях тяжелого кризиса. Эти принципы применимы и к нынешней правительственной команде, и ко многим другим обстоятельствам. Ответственность «номера один» (президента или генерального директора) заключается в том, чтобы знать, что заставляет человека «тикать». Это отличает хорошие организации от плохих. У каждой организации есть молекула или атом, который может привести ее (или не привести) к превосходству над своими коллегами и к выдающимся результатам. Этот атом, эта молекула - человеческая личность. Именно поэтому мы должны всегда, последовательно и постоянно работать над людьми. Напряженность и таинственность - это «инь-янь» поведения группы. Именно здесь все и происходит. Команда должна постоянно знать, что поставлено на карту, начиная от личной репутации и заканчивая тем, чего они хотят достичь как организация, и даже общим влиянием на страну. Если они знают, что лидер чувствует это, они начнут чувствовать то же самое. Поэтому не жалейте возможности повторять и повторять на всех уровнях. Никогда не предполагайте, что они уже знают об этом, не говоря уже о том, чтобы поверить в это. Триада «талант, стратегия и дисциплина» объясняет, почему, например, «Ливерпуль» является, возможно, лучшей футбольной командой в мире. Эта триада служит контрольным списком. Привлек ли он лучшие таланты? Есть ли у нее лучшая стратегия? Существует ли строгая дисциплина? В разгар кризиса вы можете делать то, что немыслимо в обычное время, идти на немыслимые жертвы. Кризисы разрушают инерцию, нежелание и уныние. Люди обостряют свою интуицию и готовы прилагать огромные усилия. Никто не хочет остаться в стороне от великих преобразований. Но они должны верить, что это возможно. Каждый человек, как внутри, так и снаружи, должен услышать последовательное послание. Если честность - ваше руководство к действию, постарайтесь: 1) ставить мало целей и только те, которые, по вашему мнению, вы можете достичь; 2) ставить их, когда вы уверены, что сможете их достичь; и 3) посвятить себя их достижению на сто процентов. Это касается каждого человека. По ним вас будут оценивать, и на кону будет стоять ваша репутация. С такой культурой вы добьетесь результатов, превосходящих ваши самые смелые мечты. На работе нам платят за решение проблем. Если бы не было проблем, которые нужно решать, мы были бы лишними. Будьте благодарны за проблемы и учите этому команду. Единственная настоящая награда для решателя проблем - это то, что размер и сложность проблемы со временем увеличиваются. Именно это и никакое другое - осознание того, что профессиональная жизнь развивается в рамках организации. Продвижение по службе или повышение зарплаты часто требуют времени, но если вы решаете все более сложные проблемы, значит, вы на правильном пути. Мы все создаем проблемы. Но каждый человек (в том числе и вы) должен решать больше проблем, чем он создает. В противном случае вы в конце концов выйдете из игры. Относитесь к большим проблемам как к маленьким, а к маленьким - как к большим. Если вас пугают большие проблемы, вы будете парализованы. Суть работы заключается в том, чтобы раскрыть суть каждой проблемы, которая не очевидна на первый взгляд, а затем найти реальное решение, что требует времени, концентрации и усилий. Пусть каждый человек в каждый момент времени концентрируется только на стоящей перед ним проблеме. В этом случае ваша организация будет решать проблемы, а не создавать их. Эффективность организации зависит от самоменеджмента сотрудников и групп, в которых они участвуют. Как они учатся на своих успехах и, прежде всего, на своих ошибках. Если каждый человек и группа обязаны проводить позитивный, интересный и постоянный самоанализ, то сегодняшние ошибки станут завтрашними успехами. Не позволяйте вашей организации применять принцип Себастьяна де Белалькасара: «Его слушаются, но не выполняют». Цена того, что люди кивают, но не сотрудничают, очень высока. Дайте каждому шанс оспорить план. Но если, как говорит Белальказар, после принятия решения о курсе действий кто-то не будет работать над его реализацией, организация будет впустую тратить важнейшие ресурсы, ждать результатов, которые не придут, и медленно исправлять ошибки. Измените безнадежных скептиков. Преобразование трудовой этики требует непрерывного управления по всей пирамиде управления. Одних инструкций недостаточно. У зла тоже есть свои правила, которым нужно постоянно противостоять. Лидер - это одновременно и проповедник, и экзорцист. Ставьте перед командой глобальные цели. Как сказал Габриэль Гарсиа Маркес: «Стремитесь стать лучшим писателем в мире, и вы можете стать лучшим в округе». Однако если команда считает себя «последней кока-колой в пустыне», это уже проблема. Главное - не претензии, а таинственность и дисциплина. Последовательная разработка проектов от начала и до конца, структурирование цифр и их выполнение в срок, в рамках бюджета и качества не допускает полумер и требует лучших талантов. В мире есть много колумбийцев с выдающимися академическими и профессиональными траекториями. Их привлечение дает знания, на приобретение которых у организации ушли бы годы. Никогда не передавайте облигации и бюджеты в руки некомпетентности, самодовольства или неверно расставленных приоритетов. Закупки и продажи - это стратегические виды деятельности, в которых необходимо создавать ценность. Это не просто стандартизированные операции, которые может выполнять третья сторона. Если вы думаете подобным образом, вы уничтожаете ценность. Создайте культуру, в соответствии с которой вы будете спрашивать за каждую потраченную и вложенную копейку. Культура должна поощрять людей рассказывать начальству как хорошие, так и плохие новости. Последние быстрее, чем первые (хотя это противоречит закону всемирного тяготения). Очень важно быстро узнавать об ошибках и исправлять их. Если начальник не умеет слушать плохие новости, он не заслуживает быть начальником. С другой стороны, если он умеет слушать, если он хорошо строит свою команду и создает правильную рабочую культуру, если он разъясняет направления и навязывает дисциплину для достижения результатов, если он сохраняет таинственность и знает, что его команда находится в состоянии стресса, лидер может сосредоточиться на проблемах будущего. Его команда будет решать проблемы настоящего. Сеньор Густаво Петро, если ваша команда создает больше проблем, чем результатов, если она замкнута в себе, а те, кто занимается вопросами жилья, здравоохранения, дорог и образования, не разговаривают друг с другом и не координируют свои действия с военными, чтобы войти и остаться в Эль-Платеадо или Эль-Кататумбо; если они не соблюдают ваши приоритеты, а их приоритеты неустойчивы; если им не хватает ясности в поставленных задачах, а когда они их понимают, им не хватает дисциплины; если вы сомневаетесь в привлеченных вами талантах до такой степени, что сегодня вам приходится менять почти всю команду, проблема, вероятно, в руководителе, в вас. Эти проблемы можно было устранить с самого начала. Все кризисы - это кризисы лидерства.