Лидерство с открытым сердцем, Мария Анхела Приале

Я участвую в разработке курса для руководителей по устойчивому лидерству и системной трансформации. В этой работе меня поддерживает Вивианна Родригес Карреон, преподавательница Сиднейского университета и социальный ученый, специализирующаяся на развитии человека с междисциплинарного подхода, на человеческом факторе в процессах мира и коллективной травмы, а также на сознательном лидерстве. В формате вопросов и ответов я делюсь пятью размышлениями из нашей последней беседы о том, как руководить в настоящее время, когда все вокруг меняется с ускоряющейся скоростью, люди страдают от выгорания и социального недоверия. Что меняется, когда мы говорим о лидерстве с открытым сердцем? Меняется структура отношений: мои отношения с собой, с другими, с обществом и с окружающей средой. Мы переходим от механического и транзакционного мира к более согласованному и плавному. Это означает принять весь спектр человеческих эмоций, в том числе и неприятные, вместо того, чтобы их отрицать. Признавая «нежелательное», появляются скрытые способности, которые лучше связывают нас с обществом и открывают новые цели. Если бы все работало хорошо, возможно, не было бы необходимости в изменениях. Но данные о профессиональном выгорании, социальной и политической нестабильности, недоверии к институтам и системной сложности показывают нам другое: мы стоим перед дестабилизацией организационных основ. Навыки, которые раньше «доставали» для достижения целей, сегодня оказываются недостаточными или даже подвергаются сомнению. Поэтому первым шагом является определение: где я нахожусь в условиях этой нестабильности и неопределенности? Насколько я близок — или далек — от того стиля лидерства, который необходим в моей сфере деятельности? Это осознание открывает путь к намеренному использованию соответствующих инструментов и настройке на контекст — от индивидуального до коллективного. Два инструмента, которые помогут лидеру не застыть в параличе Во-первых, нужно понимать, что вы не одиноки: организации сталкиваются с разными вызовами разной степени сложности, но все люди, без исключения, подвержены влиянию окружающего контекста. Поэтому восстановление чувства общности, утраченного из-за гипериндивидуализации, снижает тревогу, и эта уверенность является важным инструментом. Во-вторых, нужно осмелиться сделать стратегическую паузу. Это парадоксально, но постоянное ускорение мешает нам задуматься, что необходимо для принятия правильных решений. Пауза — это не бездействие: это создание внутренних условий для действий с другим качеством. Отсюда возникают практики и привычки, которые поддерживают более аутентичное лидерство; а когда лидерство аутентично, оно протекает с меньшими усилиями и снижает риск выгорания. Мы боимся, что «лидерство с открытым сердцем» сделает нас «мягкими», особенно в высокопроизводительных корпоративных культурах. Как избавиться от этого убеждения? Мы путаем уязвимость со слабостью. На самом деле уязвимость подразумевает мужество и является источником силы. Мы живем, руководствуясь смыслами восприятия: что мы понимаем под производительностью и в каких сроках? Если стремление к бесконечному росту производительности, построение исключительно транзакционных связей между сотрудниками компании и представление (и желание) о сотрудниках, действующих механически, привели нас к этому коллапсу, то не пора ли попробовать другой путь? Сегодня технологии могут заменить нас в механических задачах; человеческое преимущество заключается в непризнанных навыках, которые расцветают, когда окружающая среда позволяет быть аутентичным и строить искренние отношения: глубокое слушание, здравый смысл, креативность, системное сознание. Это усиливает результаты и делает их более устойчивыми. Чтобы лидировать таким образом, необходимо признать свою уязвимость, а для этого требуется мужество. Как проявить уязвимость, не подвергаясь наказанию со стороны системы? Ситуационная аутентичность имеет значение. Например, нельзя требовать полной самоотдачи, если кто-то переживает тяжелую новость. Разумно и разумно назвать свое внутреннее состояние — пусть даже «сегодня я на 80%» — и скорректировать ожидания. Название открывает возможности и переоценивает динамику работы. А если систематическая реакция является карательной, нужно пересмотреть культуру компании и честно признаться, хотим ли мы быть в таком месте. Отто Шармер процитировал Билла О'Брайена, бывшего исполнительного директора Hanover Insurance: «Успех вмешательства зависит от внутреннего состояния вмешивающегося». Важно то, с каким внутренним качеством мы реагируем на проблемы. Лидерство с открытым сердцем — это подход к лидерству, который объединяет стратегическую ясность с эмпатией, ответственной уязвимостью и заботой о людях, чтобы создать доверие, психологическую безопасность и устойчивые результаты. Одним из источников этого подхода является теория U Отто Шармера (MIT, середина 2000-х годов), которая предлагает открыть ум, сердце и волю, чтобы воспринимать целое и совместно создавать решения. Ее практика включает в себя такие действия, как: углубление слушания, переход от защиты своей позиции к пониманию системы; практикование точного признания качеств другого человека вместо общих похвал или расплывчатой критики; ведение сложных разговоров с уважением; сказание необходимого, не разрушая отношения и не снижая желаемый уровень производительности; признание своих ошибок, но при этом поддерживая желаемый уровень производительности.