Выдающиеся команды против индивидуального таланта, Мария Анхела Приале

В мире, где стремление к совершенству часто сосредоточено на индивидуальном таланте, стоит вспомнить старую пословицу, происхождение которой неизвестно, но смысл которой глубокий: «Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь далеко уйти, иди в компании». Кроме того, в авторитарном обществе, таком как перуанское, размышления на эту тему кажутся актуальными, особенно в сфере лидерства. Важность командной работы. В организационной среде, где есть победители и проигравшие, зачастую за звездных талантов считают умных, перфекционистов и чрезмерно требовательных руководителей, которые заставляют себя интенсивно работать, чтобы достичь желаемых результатов. В этом нет ничего плохого, но это таит в себе риск того, что эти талантливые звезды будут считать, что «они должны в одиночку тянуть телегу результатов», и в конце концов выдохнутся от неопределенности и давления, связанного с необходимостью быстро и правильно принимать решения. Именно в таких ситуациях «слабые звенья» команды показывают свою истинную ценность. Мы имеем в виду руководителей, которые, хотя и не соответствуют критериям звездного таланта, обладают уравновешенным характером, поддерживают связь с другими и смягчают отношения внутри системы, так что благодаря своей способности устанавливать глубокие социальные связи они не дают звездным сотрудникам поддаться стрессу (и кортизолу) и испытывать преобладание чувств разочарования, беспокойства и отчаяния. Таким образом, создание выдающейся команды, в которой ее члены уравновешены, в том числе эмоционально, в конечном итоге оказывается более важным, чем «подписание контракта» с лучшими талантами. Как начать создавать выдающиеся команды? Команды и организации — это системы, основанные на человеческих отношениях, которые часто ослабляются в организациях из-за «менталитета измерения производительности», предполагающего, что все мы одинаковы. Это ставит отдельных людей и их уникальный вклад в противовес единому набору показателей и часто приводит к тому, что они начинают конкурировать, противостоять друг другу, иногда в борьбе за лидерство, которая в некоторых ситуациях происходит скрытно. Обожествляется определенный архетип руководителя, что сокращает пространство для признания других голосов, которые не вписываются в эту модель. Работа в таких структурах может снизить способность формировать выдающиеся команды, которые усиливают индивидуальный талант. Итак, чтобы создать выдающиеся команды, а не просто группу людей, которые работают вместе, в первую очередь необходимо признать, что талант имеет много граней, одна из которых — создание гармонии. Нейробиология учит, что в состоянии гармонии выделяется окситоцин, что приводит к состоянию ума, в котором преобладают чувства открытости, приверженности, смелости и любопытства. Психическое состояние, в свою очередь, в значительной степени определяет то, как мы обрабатываем и реагируем на один и тот же набор фактов. Когда мы находимся в гармонии, наша реакция более эффективна. Например, такая простая вещь, как ответ на звонок от самого важного клиента компании, может вызвать раздражение или ощущение возможности, в зависимости от психического состояния того, кто принимает звонок. Следующие шаги: поощрять «мы» вместо «я». Хотя изменение всей организационной структуры, которая поощряет индивидуальность, может быть вне непосредственного контроля лидера, он может попытаться сформировать культуру внутри своих команд. Для этого различные исследователи лидерства рекомендуют лидеру знать свою систему ценностей и руководить собственным примером. Командные культуры, основанные на ценностях, которые способствуют благополучию, не возникают сами по себе, они нуждаются в лидерах-«формовщиках», которые формируют других членов команды в соответствии с желаемым типом поведения. Чтобы быть «формовщиками», лидеры должны четко и ясно формулировать свои ценности и проводить время со своими командами. С другой стороны, они должны обеспечить абсолютную операционную ясность. Сложности и турбулентность, присущие любой организационной структуре, могут сбить с пути даже самую человечную и сплоченную команду. Неясность в отношении ожиданий, связанных с ролями, целями, обязанностями, структурами сотрудничества и процессами оценки, приводит к катастрофе. Члены команды должны знать, где они находятся, кто они в структуре, куда они движутся и как будет измеряться успех команды. Самым сложным в этой задаче является отслеживание этих структур, и для этого ключевым моментом является коммуникация. Наконец, вдохновение доверия превыше всего является тем связующим звеном, которое держит вместе выдающуюся команду. Если это сложно сделать с близкими людьми, то тем более сложно с группой людей, работающих в динамичной среде, полной стрессовых факторов. Однако для того, чтобы инновации и креативность процветали, команды должны иметь возможность работать, не опасаясь наказания за идею, которая не сработала, или за честность в выражении сомнений или несогласия. Возможно ли, что в таких обществах, как наше, мы перейдем от поиска лидеров к поддержке команд?