Президент компании «Беркес»: планы по расширению деятельности за пределы Уругвая и «инерция», сдерживающая развитие строительной отрасли

Пабло Боччи родился в Монтевидео 64 года назад. Он изучал промышленное и гражданское строительство в Университете Республики, а также управление предприятиями в бизнес-школе IEEM при Университете Монтевидео. Сегодня он возглавляет Berkes Group — компанию, в которую пришел в 1985 году и где в течение 20 лет занимал должность генерального директора. Эта уругвайская фирма превратилась в транснациональную компанию — она представлена в Дании и Индии — и занимает лидирующие позиции в сферах строительства, промышленности, энергетики и инфраструктуры. Возглавляя компанию, он подчеркивает важность того, чтобы Уругвай работал над повышением своей конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов, и высоко ценит диалог между государственным и частным секторами, хотя темпы работы правительства остаются довольно медленными. —На каком этапе развития находится сегодня Berkes Group? —Компания переживает интересный период. С 2005 по почти 2025 год мы пережили период очень активного роста, связанного с тремя целлюлозными заводами. Начало более активной работы за рубежом, создание Berkes Hispana в 2008 году, покупка RK в 2020 году и BWE в Дании, а также открытие офиса в Индии в 2021 году привели нас к пику в 2023 году с рекордным оборотом. Затем, как и на фондовом рынке США, начался период спада с 2024 по 2025 год. Смена правительства значительно замедлила многие процессы, и некоторые проекты были завершены, например, завод UPM и Центральная железная дорога. Контракт на водоснабжение Аразати начнёт действовать только сейчас, спустя полтора года. Ряд мер, связанных со сменой правительства, в сочетании с тем, что многие инвестиционные проекты завершились в соответствии со своим естественным циклом, привели к спаду деловой активности, что вынудило нас скорректировать нашу стратегию. В рамках этого процесса год назад мы переехали в здание в Старом городе, что стало большим вложением в будущее: 4 000 квадратных метров офисных площадей. Кроме того, мы с полной отдачей поддерживаем работу офисов в Испании, Дании и Индии. Мы активно работаем в Уругвае по всем направлениям и завершаем контракты в Колумбии, Французской Гвиане и Испании. Сейчас мы приступаем к реализации крупного контракта во Франции и ещё одного очень крупного — в Германии, а также нового проекта в Индии, и впереди ещё много работы. Кроме того, мы собираемся начать проект «Нептуно», который изначально назывался «Аразати». У нас хороший уровень активности, но не тот, который мы планировали на данный момент; мы ожидали на 20–30 % больше, чем выполняется сегодня. Тем не менее, мы готовимся к дальнейшему росту. —На каких областях сосредоточены новые проекты: строительство, инфраструктура, промышленность или энергетика? —Уругвай — самый известный рынок, но в течение последних трех лет мы также довольно успешно работаем в Перу, реализуя строительные проекты. В Колумбии мы выполнили два крупных проекта, и в ближайшее время приступим к третьему — в сфере энергетики. В Гайане мы завершили второй проект, который оказался интересным. В Испании мы реализовали два проекта и, скорее всего, в ближайшее время начнём ещё один или два в сфере энергетики. Во Франции мы приступаем к реализации нового проекта для группы Avril — крупнейшего производителя масла в стране. А в Германии мы строим очень крупную электростанцию — проект стоимостью 57 млн евро для компании Getec, принадлежащей JP Morgan, которая закупает у нас котел и поставляет пар бумажной фабрике в Германии. —Насколько, по вашим оценкам, вы вырастете благодаря этим новым проектам? —В настоящее время мы перестраиваемся с учётом нашего текущего масштаба. Мы достигли пика в 225 млн долларов США, а затем показатели снизились; сейчас мы находимся на уровне около 180 млн долларов США. Мы пытаемся вновь преодолеть этот рубеж. К 2027 году у нас есть довольно большие перспективы вернуться к тем показателям, на которых мы были ранее. Мы активно работаем во всех этих направлениях, в том числе более интенсивно развивая некоторые из них, которые для нас практически новые, такие как девелопмент недвижимости и инжиниринг — сектор, в котором мы всегда работали для собственных нужд, — а также управление проектами. Сегодня мы рассматриваем их как самостоятельные бизнес-единицы. У нас большой международный опыт в различных сферах, и это позволяет нам видеть огромные возможности для создания добавленной стоимости за счет своего рода выделения отдельных направлений из уже существующей деятельности, которые в итоге станут новыми бизнес-подразделениями. —Какой сектор имеет наибольший потенциал роста для Berkes? —Если оглянуться на два года назад, то самым объёмным направлением было строительство, ведь любой строительный проект — это много миллионов долларов. Энергетический сектор значительно вырос, но впоследствии именно он больше всего пострадал от различных событий. Из-за всех войн, которые происходили в мире, сектор биомассы, в котором мы работаем и который является весьма нишевым, немного замедлился, хотя сейчас он снова набирает обороты. У этого сектора очень хорошие перспективы в Индии, где мы делаем ставку на значительный рост. Еще одна сфера, в которой, по нашему мнению, мы можем значительно расширить свою деятельность — как в Уругвае, так и на международном уровне, — это крупные промышленные проекты, связанные с прокладкой трубопроводов или монтажом электрооборудования. Мы видим возможности в регионе и даже в Европе. В настоящее время мы участвуем в одном проекте в Испании. Сегодня, с появлением электронных топлив — топлив, получаемых в результате экологически чистых процессов, — что, в конечном счете, и является целью HIF, мы видим огромную возможность объединить то, что мы уже умеем делать, а именно строительство электростанций, работающих на биотопливе, со следующими этапами: улавливанием CO₂ и его комбинированием с «зелёным» водородом. —В каком проекте вы участвуете в Испании? —Контракты пока не подписаны, и мы всегда очень осторожны при предоставлении информации, но это то, над чем мы активно работаем. Мы также являемся одним из участников проекта по созданию дата-центра Google. И вместе с некоторыми партнерами мы изучаем возможность расширения деятельности в сфере строительства дата-центров в регионе. В поле нашего внимания находятся Чили и Бразилия. Хотя эти процессы требуют времени и носят среднесрочный характер, мы делаем на них большую ставку. С другой стороны, в Парагвае, где мы уже выиграли несколько контрактов на строительство (целлюлозного завода) «Парасел», проект затянулся и начнётся через некоторое время. Там есть ещё один проект по производству электронного топлива и ещё один инфраструктурный проект, над которыми мы уже работаем. —Крупные строительные компании, в том числе «Беркес», провели встречи с правительством, чтобы обсудить стоящие перед ними вызовы. Как вы оцениваете диалог между государственным и частным секторами? —Ведущие компании отрасли несколько раз встречались с правительством, с президентом и всей его командой. Мы сообщили им, что активность в некоторых секторах, таких как инфраструктура, заметно снизилась, и что мы готовы помочь, предложить идеи, финансирование и решения, чтобы система продолжала функционировать. Правительство очень хорошо это восприняло, и у нас состоялись очень конструктивные беседы, но мне кажется, что они проходят не так быстро, как следовало бы. Очень важно понять, что это системы с большой инерцией: как только они начинают тормозить, их нужно быстро привести в движение, потому что запустить их с нуля очень сложно. В этом секторе занято почти 60 000 человек напрямую, и их число сокращается, плюс столько же — косвенно. Когда деятельность начинает останавливаться, трех-четырёх строительных объектов недостаточно, чтобы восстановить ситуацию. Это критическая масса людей, которая требует от всего общества, и в первую очередь от правительства, высоких управленческих и лидерских качеств для оперативного принятия мер. Правительство понимает, что в период с 2005 по 2025 год объемы инвестиций в ветровые парки были впечатляющими, как и весь объем проделанной работы. Компании отрасли выросли, и сегодня у нас другие масштабы, другая инфраструктура, другая постоянная структура, благодаря которой мы способны делать больше. Именно поэтому мы все выходим на зарубежные рынки, ведь сегодня при том уровне, который сложился здесь, у нас недостаточно работы. —Чтобы продолжать расти, отрасли обязательно должны выходить на международный рынок? —Да. Когда появился первый целлюлозный завод, Botnia, мы участвовали в его строительстве и видели, как другие крупные (иностранные) компании выполняли остальные части работ. Уже на проекте Montes del Plata уругвайские компании выполнили гораздо большую часть работ, а на проекте UPM — практически все работы. —И в Уругвае остаётся потенциал для дальнейшего развития? —Да, но для этого должно быть больше инфраструктурных проектов, ведь у нас, компаний, есть необходимые возможности. В нашем случае в 2005–2006 годах у нас было 300 сотрудников, а к 2023–2024 годам их число достигнет 2 000. Весь этот процесс роста, который мы прошли, мы могли бы даже расширить. Мы вложили огромные средства в офис, в персонал и в системы управления. Инвестиции в оборудование были огромными, но в людей — гораздо больше, ведь их нужно привлекать, воодушевлять, удерживать и предлагать им планы карьерного роста. Это молодые, очень способные люди, которые хотят продолжать развиваться. Если мы, компании, не даем им возможностей для роста, они в итоге уходят в другие места. Пять крупнейших компаний отрасли сообщили правительству, что, к сожалению, нам приходится увольнять очень способных сотрудников, поскольку мы не можем поддерживать темпы роста. Мы стараемся задействовать как можно больше этих ресурсов за рубежом, но при этом наша база по-прежнему находится в Уругвае. Сегодня у нас уже формируется всё более чёткое видение международного рынка. Все компании делают ставку на Парагвай и Перу; в нашем случае — на Европу и Индию. Но это сложные процессы, требующие от людей больших жертв. Наши команды проделали исключительную работу, находясь в отдалённых местах. Крупный завод, который мы построили в Колумбии, находился практически посреди нигде, и целая команда из уругвайцев, колумбийцев и нескольких венесуэльцев реализовала этот контракт на сумму 50 миллионов долларов США. —Как сегодня укомплектован коллектив компании? —Сегодня у нас чуть более 400 «белых воротничков», как в четырёх офисах, так и на строительных площадках. Кроме того, на проектах задействовано от 1 000 до 1 600 рабочих. В некоторые периоды у нас на зарплате числилось до 2 000 человек. —Насколько предварительное трудовое соглашение, достигнутое в строительном секторе, может повлиять на инвестиции? —На всех рынках есть свои трудности. Я посмотрю на это с положительной стороны: Уругвай — это страна с квалифицированными кадрами, где контракты выполняются до конца, действует надежная правовая система, а уровень коррупции очень низок. Здесь масса положительных моментов, которые привлекают инвесторов. Это страна, в которую, придя инвестировать, ты точно знаешь, как получить разрешения, как оформлять контракты, какую ответственность и какую поддержку тебе обеспечит судебная система. Это серьезная страна. Правда, в конечном итоге всё сводится к экономическим показателям, и если проект затягивается ещё на год, это меняет всю ситуацию. Сейчас мы строим торговый центр «Авентура» совместно с другой компанией, и одно совершенно ясно: он должен открыться до начала праздников. Застройщик приложил огромные усилия вместе с нами, строителями, чтобы уложиться в сроки. Сейчас мы пытаемся скорректировать сроки, потому что было потеряно огромное количество времени, в течение которого вся деятельность значительно замедлилась. Раньше мы достигали еженедельного прогресса в 3,5 %, а были периоды, когда он составлял менее 1 %. Это огромные издержки для всех, но, кроме того, открытие торгового центра до праздников — это не то же самое, что после них. Не то же самое открыть (отель) «Чиприани» сейчас, в декабре, и в июле следующего года. —Чему Уругвай должен извлечь урок из таких ситуаций? —Когда едешь в другие страны, понимаешь, что там существуют трудности иного рода: я сталкивался с проблемами даже с партизанами в Колумбии. Я по-прежнему считаю, что нужно научиться вести переговоры, не разрушая, не останавливаясь, не причиняя вреда, потому что то, что потеряно, не вернется. Нам всем следует осознать, что страна принадлежит всем. Давайте беречь её, развивать, потому что это пойдёт на пользу всем нам. В обществе, в котором мы каждый день просыпаемся, нет «плохих» и «хороших» — все мы нуждаемся в еде, энергии, транспорте, образовании и безопасности (уровень которой сейчас резко падает). Нам всем следует понять, без предвзятости, что страна могла бы развиваться гораздо лучше. —Какие инициативы вы видели за рубежом, которые можно было бы повторить в Уругвае? —Есть много вещей, которые постепенно внедряются. Например, ГЧП (государственно-частное партнерство) — это то, что было заимствовано из-за рубежа и оказалось успешным. Это модель, при которой у правительств появляется больше возможностей для инвестиций, поскольку они получают более широкий доступ к кредитам, в том числе благодаря вкладу частного сектора. Я считаю, что всегда нужно смотреть за рубеж — не для того, чтобы копировать всё, а для того, чтобы быть частью глобального процесса. Сегодня мир развивается с огромной скоростью, и нужно присоединиться к этому прогрессу, стараясь обеспечить при этом максимально возможное равенство. Решить эту задачу можно, уважая права всех, но при этом способствуя более быстрому росту экономики и более справедливому перераспределению доходов. Нет ничего более демократичного, чем занятость, ведь без работы люди не могут прогрессировать. Справедливая, хорошо оплачиваемая работа, обеспечивающая права людей. Мы поддерживаем все права работников, потому что мы сами — работники. Нужно стимулировать трудовую деятельность и инвестиции — именно так можно добиться успеха: работая и создавая добавленную стоимость. —Чему научилась компания «Беркес», конкурируя с европейскими предприятиями, и что из этого может пригодиться остальным уругвайским предпринимателям? —Наши специалисты обладают высокой квалификацией, они соответствуют мировым стандартам. Когда мы начали работать в Испании, это было настоящим вызовом, и мы увидели, что находимся на одном уровне с ними. Это было примерно в 2008 году. Когда в 2010-х годах мы активно работали во Франции — на очень требовательном рынке, — мы сумели адаптироваться и оказались на высоте. А когда мы пришли в Данию, страну с культурой, где всё должно быть сделано очень качественно, наши специалисты оказались на одном уровне с ними. В Уругвае есть очень хорошие специалисты. В свою очередь, мы уже много лет принимаем на работу много людей из других стран. Главный урок, который я извлёк из этого процесса, заключается в том, что в конечном итоге самое важное — это люди. Человеческий фактор имеет огромное значение, и у каждой культуры есть свои обычаи, которые нужно понимать и уважать. Мы должны понимать, что не собираемся менять культуру, мы должны адаптироваться к ней. Для меня это существенный момент. Работать за рубежом можно, да, мы это и делаем, (потому что) у нас есть квалифицированные специалисты. Давайте уделять больше внимания пониманию культур тех мест, куда мы едем, со всех точек зрения. —Вы по-прежнему ищете возможности для приобретений за рубежом? Какую компанию сегодня имело бы смысл приобрести для «Беркес»? —Мы не сидим на месте, постоянно ищем компании для покупки — как за рубежом, так и в Уругвае. Стараемся, чтобы это было что-то, что будет способствовать развитию нашего бизнеса, позволит нам расти в плане «пропускной способности», широты деятельности и глубины. «Пропускная способность» означает наличие как можно большего числа направлений деятельности, всегда в рамках инженерии и инженерного менеджмента. Сегодня мы занимаемся строительством, механическим монтажом, электромонтажом, энергетическими объектами и дорожным строительством. Все это должно способствовать развитию тех направлений бизнеса, которые нас интересуют, и позволять углублять нашу деятельность. Мы хотим стать всё более сильной группой компаний. —Есть ли у вас компании на примете? —Да, мы всегда ищем. Разумеется, в период, когда пришлось перестроиться и начать с нуля, мы действуем гораздо осторожнее. Наша цель — стать всё более влиятельной и успешной группой, и мы даже рассматриваем различные варианты, как этого добиться. Слияния и поглощения компаний — это интересный способ роста. Мы рассматриваем некоторые возможности здесь, в том числе в отношении малых, средних и даже крупных компаний. Посмотрим, какие из них мы сможем реализовать и как, но да, это нас интересует. —Считаете ли вы Уругвай конкурентоспособным бизнес-центром? —Политически корректный ответ — да. На самом деле ситуация сложная. В стране существует инвестиционная среда, которая нуждается в продвижении. Все инвестиционные проекты получали значительные льготы от COMAP (Комиссии по применению Закона об инвестициях) и в рамках свободных экономических зон, поскольку без них бизнес не был бы столь рентабельным. Целлюлозные заводы, которые стали для страны чрезвычайно успешным бизнесом, были построены благодаря налоговым льготам и многочисленным гарантиям. Но если бы такой завод должен был платить все налоги, я не знаю, был бы он построен. В Уругвае очень высокие издержки и сложная ситуация в сфере трудовых отношений. Мы только что пережили три месяца конфликтных переговоров в строительной отрасли. Уругвай мог бы значительно улучшить свой деловой климат, и было бы хорошо, если бы мы все это осознавали. Богатство создается в частном секторе, который инвестирует и создает качественные рабочие места. Для этого нужны люди, готовые инвестировать, чтобы экономика росла. Правительство заявляет, что хочет увеличить инвестиции, но не может этого добиться. Я тоже хочу, чтобы инвестиции росли, но есть страны, которые растут быстрее, чем мы. Нам предстоит проделать огромную работу.