Aldo, уругвайская семейная компания, которая начинала как канцелярский магазин, а сегодня является «супермаркетом» для офисов.

Бернардо Высокикамиен родился в Монтевидео, ему 59 лет, и вместе со своей сестрой Андреа он руководит Aldo, семейной компанией, основанной их отцом Альдо 50 лет назад. С момента своего создания компания превратилась из канцелярского магазина в «супермаркет» товаров для офиса, игрушек и средств гигиены. Фактически, основной статьей выручки является гигиена и уборка, которые уже составляют 30% продаж. Компания обслуживает более 7000 клиентов по всей стране, включая микро-, средние и крупные предприятия, учреждения и государственные органы. При «устойчивом» росте около 10% в год, новое поколение сосредоточено на поддержании «здорового» бизнеса с «социальным и экологическим воздействием», который позволит компании развиваться в течение нескольких лет. Он женат и имеет четверых детей, изучал историю и политологию в Израиле, любит заниматься спортом, особенно триатлоном и марафонами. Ниже приводится выдержка из интервью, которое он дал El Empresario. —Компанию основал ваш отец, Альдо, а затем в нее вошли вы и ваша сестра Андреа. Как прошло ваше присоединение к семейному бизнесу? —Я пришел в компанию в 22 года, на два года позже моей сестры, в конце 1980-х годов. Я начинал с того, что делал все подряд, когда это была небольшая компания с примерно 20 сотрудниками. Я готовил заказы, обслуживал клиентов за прилавком или по телефону, искал товары. Так я проработал около двух лет. Затем я вышел на улицу, чтобы посещать клиентов, когда еще ничего не знал. Там я научился взаимодействовать с людьми и понимать, что им нужно и что им выгодно. В середине 90-х годов мы с сестрой начали ездить за границу в поисках товаров. Мы посещали выставки в Европе и Азии и начали понимать ответственность за покупку, за то, чтобы она оказалась в нужном месте. Сначала (поездки) были совместными с родителями, затем ответственность легла на нас. Это позволило нам добавить новые категории товаров, которые, возможно, они не исследовали. В начале 2000-х годов мы с сестрой постепенно и естественным образом взяли на себя управление компанией, а до 2010 года мы стали совместно руководить ею. Интересно, что с годами Aldo превратилась из семейной компании в семейный бизнес, то есть мы добились того, что компания шла в ногу с ростом семьи. —Вы начинали как канцелярский магазин, но сегодня у вас есть большой ассортимент товаров. Как произошла эта эволюция? —Мы являемся своего рода супермаркетом для офисов, и сегодня канцелярские товары составляют только 25 % оборота. Это начало меняться в 1990-х годах, и мы сделали это, проанализировав, кто наши клиенты и что им нужно. Тогда во время поездок мы увидели больше продуктов и возможность предложить более комплексные услуги. Так, постепенно, мы добавляли категории, некоторые из которых были связаны с прямым потреблением, а другие — с косвенным, например, игрушки. Однажды мы увидели, что клиент, покупавший канцелярские товары, продавал игрушки, и сказали: «Давайте поищем игрушки». Другим примером были аптеки. Мы были представителями Kleenex, что открыло нам этот рынок, а также сетей парфюмерных магазинов; там мы добавили щетки для волос, зубные щетки, цветные зеркала и другие продукты. Сегодня мы предлагаем такие категории, как гигиена и уборка, продукты питания и напитки, канцелярские товары, мебель, игрушки, школьные принадлежности и сувениры. Гигиена и уборка, включая бумажные изделия, туалетную бумагу и полотенца, занимают первое место по обороту (30 %), за ними следуют канцелярские товары. Мы также производим продукцию под собственными брендами, такими как тетради Campus, Campus University, Makro Paper, а также для третьих лиц, таких как крупные сети супермаркетов и оптовые компании. Сегодня мы предлагаем комплексные услуги для конечных потребителей нестратегических товаров, то есть товаров, которые они приобретают для потребления, но которые не имеют отношения к их бизнесу, а необходимы для его функционирования, а также стратегических товаров для тех предприятий, которые продают их, чтобы выделиться на рынке. —В этом смысле, как проходит процесс выбора вашего ассортимента продукции? —70 % продукции в основном не меняется. Может быть, появится новая бумага или изменится дизайн тетради, но изменения незначительны. Остальные 30 % — это новинки, и здесь у нас есть возможность экспериментировать и внедрять инновации. Как правило, из этого общего количества 50 % работает хорошо, 25 % — более или менее, а 25 % — плохо. Это позволяет нам менять ассортимент и отслеживать тенденции. Раньше мы много путешествовали для этого, но после пандемии все изменилось. Теперь контакты по покупкам осуществляются через видеозвонки и электронную почту. Поездки нужны скорее для поддержания близости с поставщиками, чем для заключения сделок. Сегодня 60% наших поставщиков — местные, а остальные 40% — из Китая, США, Европы и Бразилии. —Рост вашего предложения сопровождался увеличением числа клиентов. Сколько их у вас сегодня? —Вначале мы были импортной и дистрибьюторской компанией, обслуживающей небольшое число крупных клиентов (от 100 до 200), и были первым звеном в цепочке; мы не доходили до конечного потребителя. В 2000-х годах мы поняли, что рискованно иметь структуру, рассчитанную только на нескольких крупных клиентов, и решили создать Aldo Express, чтобы расширить этот портфель за счет более мелких покупателей и, прежде всего, конечных потребителей (всегда думая о компаниях), таких как офисы, институты и государственные учреждения. Сегодня у нас более 7000 клиентов, 75% наших продаж приходится на прямые продажи компаниям, а 25% — на перепродавцов, оптовиков или сети супермаркетов. Один из уроков, который мы извлекли из кризиса 2002 года, который сильно ударил по нам, поскольку пострадала цепочка платежей, — это то, что не следует иметь клиентов, на которых приходится большая часть оборота. Сегодня ни один из них не превышает 3%. —Расширяя ассортимент, вы также сталкиваетесь с большей конкуренцией. Какую стратегию вы применяете, чтобы выделиться? —Aldo создал имидж серьезной компании. Мы гарантируем, что продукты будут доставлены вовремя и будут высокого качества. Лучше всего, когда мы остаемся незамеченными: если клиенту что-то нужно, он может позвонить, написать по электронной почте или зайти на сайт и получить это быстро и без проблем. Превосходя ожидания, мы завоевываем лояльность клиентов. Некоторые из них с нами с самого начала. Чтобы всегда доставлять товары, мы имеем прямую дистрибуцию в Монтевидео, части Канелонеса, Мальдонадо и Сан-Хосе, а в остальные части страны мы привлекаем транспортные агентства. Кроме того, в 2013 году мы инвестировали в наш логистический центр. —Насколько растет компания? —В последние годы мы росли в среднем на 10%. Мы стремимся к здоровому и устойчивому росту; мы не верим в богатых предпринимателей с бедными компаниями. Мы заботимся о ней, потому что все мы живем за счет нее, и просим ее давать все, на что она способна. Сегодня в ней задействованы 90 семей, и компания по-прежнему остается семейной. Мы финансируемся за счет собственных средств или банков, не привлекаем инвесторов или партнеров. Мы получали предложения о покупке, и мы не закрыты для этого, но пока что нет. —У вас нет магазина для розничной продажи, вы рассматриваете возможность его открытия? —Это в планах, но мы не запускаем его, потому что это означает конкуренцию с частью наших клиентов. —Вы были одной из первых компаний в Уругвае, которая начала заниматься электронной коммерцией в 2002 году. Как работает этот канал? —Он очень важен. У нас есть два электронных магазина: один для прямых B2B-потребителей, а другой для оптовой дистрибуции. Оба растут и уже обрабатывают 60% заказов. Более того, среди малых и средних предприятий почти 70% заказов поступает через сайт. —Какую роль играет технология в компании? —Мы видим возможность автоматизировать и оцифровать ручные процессы, чтобы стать более эффективными, но это не означает, что мы перестанем уделять приоритетное внимание людям. Примером может служить электронная коммерция: чтобы создать систему мирового уровня, необходимо инвестировать и обеспечить безупречный клиентский опыт, а для этого требуется еще больше людей в таких областях, как технологии и маркетинг. Мы используем базы данных, искусственный интеллект, но должны быть люди, которые думают, что делать с результатами этих инструментов. В конечном итоге, меняется работа людей: типичный телефонный или очный продавец начинает больше заниматься построением отношений с клиентами, потому что решения принимаются на эмоциональном уровне. Как бы ни была идеальна ваша таблица, люди принимают эмоциональные решения. Это то, что нас отличает: поддержание близости и здоровых отношений с клиентом. Мы делаем это еще и потому, что, отдаляясь от клиента, теряешь знание рынка. —Сегодня вы живете в Мальдонадо. Как делегировать задачи в семейном бизнесе? —В какой-то момент мы с сестрой сказали: «Давайте улучшим результаты». Это означало делегировать полномочия и сосредоточиться на будущем. Это заставило нас задуматься о нашей ценности в компании и понять, что она не заключается в повседневной работе. Теперь мы проверяем, контролируем, высказываем свое мнение, а когда я приезжаю в Монтевидео, веду переговоры с поставщиками и встречаюсь с клиентами. Но если кто-то спрашивает меня о повседневных делах, я отвечаю: «А что бы ты сделал?» — и позволяю ему принять решение. Мы с сестрой считаем, что если ты уверен в своем решении, то нужно действовать. Нужно принимать решения, а если мы ошиблись, то исправляем курс и все. —Как вы оцениваете ситуацию в Уругвае для бизнеса? —Уругвай сталкивается с некоторыми вызовами. Это страна, где потребление соответствует населению в три миллиона с небольшим жителей. Мы знаем, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе население будет сокращаться, поэтому также необходимо подумать, в каких секторах или категориях может произойти рост или сокращение. Кроме того, поскольку уровень и качество жизни улучшились, люди будут жить дольше, поэтому пожилые люди станут еще одним сектором. Здесь есть возможность. Сегодня мы живем в мире, где трудно предсказать, что будет завтра. Поэтому задача состоит в том, чтобы быть гибкой компанией, которая видит возможности и способна изменить курс, если ситуация изменится.