Горы, с которыми столкнулись уругвайские руководители, что они сделали для их преодоления и чему научились

В 1982 году, в условиях высокого бюджетного дефицита и потери резервов, страна столкнулась с "планочным кризисом". Прошло всего два года с тех пор, как Эстер Мейкл оставила работу, чтобы открыть собственную фирму по продаже недвижимости Meikle Bienes Raíces, и она наслаждалась периодом процветания. Но "одна продажа за другой, с одного дня на другой, все было перечеркнуто", - вспоминает она. Это была первая "гора", с которой предпринимательница столкнулась в своей карьере. В то время она боролась с неопределенностью, но сумела выбраться из нее. Как? "С помощью усилий", - вспоминает она. По ее словам, некоторые контракты были перезаключены, другие потеряны, и "нам пришлось грести", пока рынок не успокоился. За несколько дней до вручения премии "Оскар", на которую был номинирован фильм "Снежное общество", El Empresario поинтересовался мнением лидеров национального бизнеса. И все они сошлись во мнении, что, чтобы не утонуть в кризисе, они придерживаются двух идей: доверия к команде и убежденности в необходимости двигаться вперед. "Это была очень напряженная работа, в ходе которой мы смотрели вперед. В жизни бывает много ситуаций, ограничивающих возможности, и нужно уметь принимать определенные меры, даже если они дорого стоят, не бояться и продолжать работать. Быть очень честным и прямым - вот выход", - говорит Мейкл, который столкнулся со своим вторым горем во время экономического кризиса 2002 года. Тогда ему пришлось перепрофилировать бизнес в консалтинг по недвижимости, адаптируя компанию к новой реальности. В конце концов рынок стабилизировался, и фирма двинулась вперед, следуя идеям своей основательницы - сосредоточиться на инновациях, уметь адаптироваться и знать, когда уходить на пенсию. Десять лет назад она передала бразды правления своим детям, которые разделяют ее философию. Изабель Шакириан начала работать в Atma в 2003 году в составе команды, которая должна была справиться с последствиями кризиса 2002 года. Уже на первых шагах она нашла гору, и, как она вспоминает, ключом стало "управление кризисом в команде". Это был "поворотный момент". Это сильно повлияло на оборот компании, и последствия ощущались еще долго, но почти 20 лет спустя нынешний генеральный директор Atma нашла новую гору: пандемию. Но на этот раз у них была гимнастика реагирования на кризис, и через день после объявления чрезвычайной ситуации в области здравоохранения они уже сформировали группу, чтобы "подумать о том, что делать при открытии фабрики на следующий день", - говорит она. На этом пути, подчеркнул Чакирианд, ключевую роль сыграли узы доверия: "Я слышал много разговоров о том, как важно для выживших в Андах быть командой, и, проводя параллель с компанией, иметь достаточно сильный костяк, чтобы сформировать эту культуру и доверие, было очень важно", - сказал он. На самом деле доверие и солидарность - это те ценности, которые запомнились ему больше всего. В качестве примера он рассказал, что многие сотрудники вынуждены были пойти на страхование по безработице, и нашлись те, кто предложил выделить часть своей зарплаты на помощь. "Люди доверяли тем, кто ими руководил, а это и есть определение лидерства: обязательство перед будущим поставить свои силы, талант и время на службу проекту, которым руководит человек, которому вы доверяете. И в Андах было много таких людей. Доверие строится каждый день", - сказал он. Директор по институциональным отношениям и продажам компании Enjoy Punta del Este Хавьер Аскурра согласился с ним. "Солидарность - это ключ", и именно она позволила компании выбраться из большой горы, которой стала пандемия, впервые за 23 года вынудившая закрыть отель. "Все было очень непредсказуемо, и донести до сотрудников, что им придется уехать домой, не зная, когда они вернутся, попытаться передать поддержку и надежду, было первой большой проблемой", - сказал он. Столкнувшись с этим, они создали сеть поддержки, с помощью которой помогли семьям более 300 сотрудников продуктами питания и более 160 сотрудникам, имеющим свой бизнес. Они оказывали психологическую поддержку и проводили тренинги, потому что сохранение психологической и экономической активности команды "было ключевым моментом". В то же время, по его словам, поддержание прозрачной и ответственной коммуникации было "опорой для достижения всех целей". Мы сделали большой акцент на заявлении, призыве: "Мы вернемся сильными". Это позволило людям беспокоиться о своих коллегах и стремиться к общей цели. И это позволило нам не только пройти через ситуацию, но и вернуться более сплоченными", - сказал он. Выйдя из этого кризиса, они поделились своими знаниями с командой "Пунта Шоппинг", которая впоследствии нашла свое горе в огне 2022 года. Ампаро Лаванья приехала в Пунта-дель-Эсте более 40 лет назад. Она только что развелась, у нее было трое детей, о которых нужно было заботиться, и наряду с работой в нотариальной конторе она начала ездить по курорту на велосипеде, чтобы посмотреть недвижимость и сдать ее в аренду. Так он создал свою компанию Nana Lavagna Propiedades. Но она не считает, что все началось с усилий, и не экономические вопросы являются ее горами, а скорее "человеческий вопрос". "Самые большие препятствия, с которыми я сталкивалась как женщина, - это дискриминация и разочарование в людях. Самая большая трудность - это столкнуться с завистью или с теми, кто не ставит ограничений для победы в бизнесе, плохой конкуренцией", - сказала она. За свою карьеру он столкнулся с несколькими горными вершинами, такими как потеря сотрудников, кража базы данных или потеря бизнеса из-за того, что его "украли сзади" в нечестной конкуренции. Именно сила и уверенность в себе позволили ей преодолеть кризисы. В детстве она была подопечной монастыря, и мысль "либо ты победишь меня, либо я побью тебя" запечатлелась в ее сознании и осталась с ней на всю жизнь. "Я очень верю в Бога и в себя, я работаю над тем, как вести бизнес и быть другом, и это стало возможным благодаря 40 годам создания доброго имени при поддержке моих клиентов", - говорит она. Взросление в бизнесе сопряжено с трудностями, поэтому Пабло Бокки, президент компании Berkes, нашел свои горы. В 1996 году он начал руководить фирмой, оборот которой составлял 1 миллион долларов США в год, а сейчас превышает 200 миллионов долларов США. В 2002 году экономический кризис стал первой вершиной, через которую ему пришлось пройти. Второе - в 2006 году, когда компания взялась за проект Botnia, который увеличил ее активность на 100 % за один год, бросив вызов ее операционным и финансовым возможностям и вызвав большой стресс в коллективе. И третий случай произошел в 2010 году, когда у компании возникла очень сложная проблема с контрактом. Но Бокки убежден, что выход из ситуации всегда был "благодаря поддержке команды, упорной работе, планированию и стойкости". "Мы научились сплоченности команды, тому, что, сколько бы вы ни планировали, всегда случаются непредвиденные обстоятельства, и тому, что нужно соблюдать баланс между рисками, которые вы принимаете, и возможностями, которые у вас есть", - заключил он.