Когда другие решают довериться

Есть руководители, которые однажды с удивлением и некоторой болью обнаруживают, что им уже никто не сообщает о проблемах до того, как они выходят из-под контроля. У них по-прежнему есть должность, кабинет, подпись, которая утверждает всё. Но что-то выскользнуло из их рук, и они этого даже не заметили. В том смысле, который имеет значение, они перестали быть лидерами для кого-либо. Самое любопытное, что никто им об этом не сообщает. Никаких служебных записок, никаких собраний, на которых бы им об этом сообщили. Просто однажды они осознают, что плохие новости доходят до них, когда уже нет возможности их предотвратить. И тогда они понимают, но слишком поздно, что должность никогда не была главным. Мы привыкли думать, что лидерство — это наличие должности, звания, места в организационной структуре. Но все мы когда-то знали кого-то, кто занимал такое место, и, тем не менее, никто по-настоящему за ним не следовал. Ведь лидерство зависит от того, что другие — коллеги, подчинённые, равные — решают довериться нашему суждению, нашим решениям, предложенному нами курсу и следуют за нами. Но это редкое чувство. Его нельзя попросить, потребовать или купить. Оно исходит от того, кто — без предупреждения и церемоний — решил, что может на нас положиться. Слово «доверие» происходит от латинского confidere, что означает «полностью доверять». А слово «лидер» имеет корни в древнеанглийском термине leden, означающем «вести» или «направлять по пути». Поэтому, так же как звание не даёт автоматического права на то, чтобы за тобой следовали, лидерство не начинается с приходом к власти. А тогда, когда другие, в акте абсолютной свободы, решают доверить тебе эту власть. Это не следствие, а условие. Это касается любого, кто несет хотя бы малейшую ответственность за других. Неважно, идет ли речь о компании, НПО, политике, транснациональной корпорации или команде из пяти человек: одного того, что ты нравишься начальнику, который назначил тебя на эту должность, недостаточно. Чтобы быть лидером, нужно смотреть не только вверх, но и по сторонам, и вниз, то есть вызывать доверие у тех, кто нас окружает. Речь идет не о конкурсе симпатий — не нужно нравиться всем и не нужно уклоняться от сложных решений, — а о чистой эффективности. Нам нужно, чтобы другие не боялись делиться с нами своими мыслями, помогали нам подвергать свои взгляды сомнению, поддерживали трудное решение, даже если оно не совпадает с тем, которое они бы приняли сами, и оставались рядом, когда вокруг царит неопределённость. А для того, кто доверяет, это имеет свою цену: это означает стать уязвимым, отдать себя — пусть даже частично — в наши руки. Поэтому одной технической компетентности недостаточно. Нужны искренность, последовательность, эмпатия. Звучит просто. Но это не так. Потому что доверие строится не на громких речах, а на мелких жестах, которые почти никто не замечает. Выполненное обещание. Ошибка, признанная вслух. Трудный выбор, доведенный до конца. Уважение к тому, кто не в силах ответить тем же. Поступать правильно, когда никто не смотрит. Создавать атмосферу, в которой можно сомневаться, ошибаться, не соглашаться или высказывать неудобные мысли, не боясь за это дорого заплатить. Ведь доверять — не значит всегда соглашаться. Речь идет о том, чтобы чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы не соглашаться, и знать, что нас всё равно выслушают. Доверие не устанавливается указом и не навязывается: его нужно заслужить. И именно в этом заключается разница между тем, чтобы занимать должность, и тем, чтобы быть лидером.