Семейные предприятия в Уругвае и «моя власть исходит от меня и усиливается в моем суверенном присутствии»

Управление семейными предприятиями является актуальной темой в стране, поскольку компании такого типа составляют большую часть всех предприятий. Поэтому форум CUGO 2025, организованный Уругвайским кружком по улучшению управления в организациях (CUGO), уделил этой теме значительное внимание. В качестве докладчиков на панели выступили Хулио Сесар Лестидо из одноименной автомобильной компании, Жан Поль Бир из 5M Travel Group и Уго Бенедетти из IBF Negocios, которые поделились «секретами», приведшими их к успеху в бизнесе. Лестидо заявил, что для успешного функционирования своего автомобильного бизнеса он и его семья с самого начала установили внутренний протокол, который он назвал «нашей Великой Хартией». Предприниматель рассказал, что процесс разработки протокола был нелегким: они два месяца работали с юристами над его составлением, а члены семьи вели напряженные дискуссии, пока не пришли к окончательному тексту. «Даже когда текст был готов, в день подписания нам понадобилось еще 12 часов на обсуждение», — прокомментировал он. Среди пунктов, установленных протоколом, есть такие, что член семьи четвертого поколения может войти в совет директоров только в том случае, если кто-то из третьего поколения (в настоящее время находящегося у власти) уходит в отставку; дети не могут работать в компании, но могут входить в состав совета директоров, если это разрешено протоколом (они могут работать на других должностях, только если проходят отбор и оценку, как и любой другой кандидат, проводимую внешним агентством); устанавливает фигуру «расширенного совета директоров» для определенных случаев; требует, чтобы в случае продажи компания продавалась целиком (то есть не по частям). «Мы научились четко разделять роли, решения всегда принимаются консенсусом, единогласно или большинством голосов, а интересы компании превыше всего», — подчеркнул Лестидо. Изначально совет директоров состоял из двух директоров из семьи и двух независимых директоров, а когда компания выросла, их число увеличилось до трех и трех. «С независимыми директорами мы превратились из семейной компании в семью, у которой есть компания», — сказал Лестидо. Он подчеркнул, что, когда они искали независимых директоров, они особенно ценили то, что, помимо того, что они были хорошими людьми и надежными профессионалами, они имели сильные семейные ценности. Компания также имеет совет, который собирается еженедельно для принятия решений, которые затем передаются совету директоров (с независимыми членами) для окончательного утверждения или пересмотра. Вопросы коммуникации и маркетинга по-прежнему остаются прерогативой семьи, как и представление бренда «Lestido» за рубежом. «Всякий раз, когда кто-то из семьи отправляется в поездку, он всегда сопровождается одним из членов семьи», — утверждает он. «Самое важное в семейных компаниях — не то, кто ими управляет, а то, кто готовит преемника», — высказывает он свое мнение в другом месте. В этом контексте он отметил, что в семейных предприятиях обычно преобладают три типа лидеров: «военный или генерал» (который уходит на пенсию по достижении определенного возраста, не возвращается в компанию и не передает свои знания); так называемый «король» (оставляет управление своим сыном и вмешивается в дела, несмотря на то, что ушел на пенсию); и «диктатор» (который считает, что его власть бесконечна и единственна). Затем Лестидо сделал признание, которое вызвало улыбки у публики: «Мой отец был лидером именно этого типа (диктатор). Он твердо верил, что «моя власть исходит от меня и усиливается в моем суверенном присутствии», — добавил он, иронизируя над концепцией Артигуса. Так, не имея глубоких знаний о семейном бизнесе (поскольку им управлял только отец), Лестидо и его братья были вынуждены учиться и реорганизовывать дело после смерти своего предшественника. С тех пор протокол оказался для них особенно полезным, как резюмировал Лестидо, который также является президентом Торгово-промышленной палаты. Группа 5M состоит из конгломерата компаний туристического сектора, который постепенно растет, в том числе: Buemes, Guamatur, Hiperviajes, Volar, Jetmar, Mercadoviajes.uy, Netviax Solutions, TiendaViajes, Toctoc Viajes, Turisport, Uruguay365, Voydeviaje.uy, Travel! «Эта компания не может функционировать как семейная, а должна быть многонациональной организацией», — заявил в начале своей карьеры Жан Поль Бир, генеральный директор группы, поделившись с аудиторией политикой привлечения новых партнеров с участием в акциях и инвестициях. 5M росла и быстро перешла от 300 сотрудников до 700–1000, в зависимости от аутсорсинга. В настоящее время у компании 20 акционеров, которые владеют 5%, 10%, 25% или даже 50% компании. «Возможность продажи очень мала, потому что для этого потребуется консенсус . Возможно, в будущем это будет ошибкой. Сегодня это успех», — заявил Бир. Руководитель подчеркнул, что работа генерального директора, который не является партнером, сильно отличается от работы того, кто является партнером, потому что «он вкладывает всю душу в то, чтобы «его компания» процветала», — защищал он. Группа 5M отличается тем, что она настолько обширна, что ее компании больше конкурируют между собой, чем с внешними конкурентами. Помимо советов директоров, у них есть «стратегический комитет», который занимается рисками компаний, которые в последнее время сосредоточены на вопросах ChatGPT. Группа, по сути, является частью сектора, который очень подвержен влиянию внешних факторов, таких как пандемия COVID-19 (2020-22), которая привела к полному коллапсу туризма, или ранее — теракт на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2001 года, который также парализовал эту отрасль. По поводу пандемии Бир сказал: «Мы думали, что кризис продлится год, а он длился два. Мы никого не уволили». Что касается советов директоров, он отметил, что это 20 очень разных советов, даже с точки зрения политических пристрастий. «Мы окружаем себя людьми, которые знают больше, чем мы сами, и это очень хорошо, что мы разные», — отметил он. Эта компания, занимающаяся альтернативными инвестициями, имеет пять партнеров и двух ассоциированных членов в своем совете директоров. Еще два партнера входят в инвестиционный комитет, который, по словам его партнера и генерального директора Уго Бенедетти, является важным органом с точки зрения управления. «Идеальный состав совета директоров — это когда его члены имеют следующие профили: по крайней мере один стратег, один логик-математик, один инноватор, один администратор мира и один многогранный специалист, который делает все, что необходимо», — сказал он. Бенедетти рассказал, что его два сына, работающие в компании, подчиняются партнерам, не являющимся членами семьи, из среднего звена, «они не входят в состав совета директоров», — сказал он. «Мы не обсуждаем повседневные операционные вопросы в совете директоров», — добавил он, имея в виду, что каждая структура должна сохранять свои цели и функции, что часто не происходит в семейных компаниях. Бенедетти является автором книг по организационным вопросам, в том числе: «Как заставить детей работать»; «Директора и советы директоров»; «Управление кризисами, чтобы выйти из них более сильными». Как партнер и генеральный директор IBF Negocios он участвует в управлении компаниями группы, такими как: FarmaGlobal Famacity, Porto Ltda, Agroenfoque S.A., Doña Coca и другими. Послание докладчиков заключалось в том, что советы директоров с хорошим управлением создают ценность в компаниях, что было подчеркнуто Маурисио Оппенхаймером, представителем CUGO и модератором панели.