Создание гибридного опыта мирового класса

Компании во всех странах и отраслях задаются вопросом: как сформировать компетенции, которые позволят им выделиться на рынке и будут устойчивы во времени? Как они могут развить конкурентное преимущество, которое поможет им оставаться актуальными даже через 10, 15 или 20 лет? Денисс Гольдфарб (*) считает, что важной частью ответа является создание эффективных гибридных рабочих пространств. Во время своего выступления на Worktech LATAM 2023 - международном мероприятии, посвященном будущему работы, организованном компанией Contract Workplaces, - Денисс рассказала, что до недавнего времени работа означала поездку в офис и имела четкие границы: задача начиналась, когда вы приходили, и заканчивалась, когда вы уходили. Рабочее пространство не было рассчитано на взаимодействие, и не было руководства, которое бы сопровождало или поощряло более совместную работу. Затем пришла пандемия, которая, наряду с болью и неопределенностью, вызванными ею, также ускорила цифровую трансформацию и сократила цикл обучения. Она заставила закрыть многие офисы (те, которые могли) и перейти на полностью удаленную работу. Даже те компании, которые никогда не проводили даже пилотных программ телеработы, были вынуждены учиться на собственном опыте и поняли, что им необходимо инвестировать в технологии. Они также поняли, что после одного-двух лет работы всей команды на дому кое-что должно измениться, чтобы сотрудники решили вернуться в офис. Денисс утверждает, что современный офис должен быть местом, где люди чувствуют себя комфортно и где динамика работы имеет смысл. Если этого не произойдет, люди будут продолжать оставаться дома. Немного истории Оглядываясь на то, как развивалась работа со времен первой промышленной революции, когда появились первые компании, Денисс отмечает, что вначале не было никакого законодательства и люди не знали, как работать. Люди работали по 14-16 часов в день, даже дети, и у них не было выходных. Именно тогда появились первые правила, в которых было оговорено восемь часов работы в день. Эта модель просуществовала более 150 лет, на протяжении второй и третьей промышленных революций. С тех пор работа ассоциируется с физическим местом с фиксированными часами, и все происходит синхронно в одном и том же месте. Но начиная с четвертой промышленной революции и далее - а затем с пандемией - впервые за более чем столетие происходят серьезные изменения. Работа больше не ассоциируется с определенным местом - на самом деле многие из нас по-прежнему работают из дома - и появляется больше асинхронных видов деятельности в дополнение к электронной почте, предшественнице этого способа работы. Это означает, что работа сегодня, отмечает Денисс, стала развиваться в двух измерениях: пространственном (очная или удаленная работа) и временном (синхронная или асинхронная работа). ПОЛЬЗА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ РАБОТЫ После пандемии гибкость стала самой большой потребностью в рабочей силе. Поразительно, говорит Денисс, что мы не начали работать таким образом раньше, хотя технология была доступна. Причина в том, что не были созданы необходимые факторы для поддержки такого способа работы - организационная культура, лидерство и динамика сотрудничества. Денисс подчеркивает, что помимо обычно упоминаемых факторов (повышение производительности, сокращение времени на дорогу, улучшение качества жизни), телеработа имеет целый ряд преимуществ: она способствует социальной интеграции, снижает загруженность дорог и загрязнение окружающей среды, а также поощряет использование новых технологий. Кроме того, поскольку часть команды работает лицом к лицу, а часть - удаленно, это позволяет экономить средства за счет сокращения требуемых офисных площадей. ОПЫТ ВАЖЕН Согласно исследованию, проведенному Microsoft после пандемии среди 31 000 человек в 31 стране, на вопрос о том, насколько вероятно, что здоровье и благополучие будут для них приоритетнее работы, 70% респондентов в Латинской Америке ответили, что их больше волнует благополучие. Чтобы понять, как мы можем решить эту проблему, Денисс приводит модель американского психолога Джейкоба Моргана, который говорит о концепции опыта сотрудника. Эту модель можно обобщить в том, что сам Морган называет "уравнением опыта работодателя": культура, технологии, физическое пространство = опыт сотрудника. Чтобы достичь оптимального опыта работы, эти три элемента должны находиться в диалоге и быть согласованными. В то же время команда дизайнеров должна определить цели: что нужно нашей компании, какие таланты мы хотим привлечь и как этого можно достичь. ПОСТПАНДЕМИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ РАБОТЫ Хотя всегда говорят о трех моделях работы - очной, гибридной и удаленной, - в большинстве компаний сосуществуют различные модели, учитывая характер различных рабочих функций. На самом деле, если взглянуть на общую картину по всем продуктивным профессиям, то окажется, что подавляющее большинство людей не могут работать удаленно; по оценкам, только 20-30 % рабочей силы в мире могут работать дистанционно. Это означает, говорит Денисс, что будут сосуществовать различные модели с разной степенью удаленной работы: → Традиционная: работа лицом к лицу пять дней в неделю. Это соответствует отраслям, в которых необходимо работать лицом к лицу, таким как здравоохранение, производство и т. д. → Клубный дом: работа гибридная, от 20 до 80 % удаленная (с личным присутствием от одного до четырех дней в неделю). Рабочее пространство задумано как место для встреч и обмена опытом, с кафетерием, неструктурированными пространствами и т. д. → Работа, основанная на активности (ABW): работа гибридная, от 20 до 80 % удаленная (с личным общением от одного до четырех дней в неделю). Пространства интеллектуальны, дифференцированы по видам деятельности и включают в себя переговорные комнаты, мастерские, тихие зоны для концентрации и т. д. → Офисы-спутники: работа гибридная, от 20 до 80 % удаленная (с присутствием от одного до четырех дней в неделю). В этой модели есть центральная штаб-квартира и несколько хабов в разных местах. Основное преимущество - оптимизация времени на дорогу. →Полностью удаленная: эта модель телеработы на полный рабочий день, распространенная в основном среди стартапов, технологических компаний и некоторых транснациональных корпораций, сопряжена с культурными проблемами и дилеммой физического пространства. Например, некоторые компании предоставляют сотрудникам бонус за организацию помещения для работы на дому. Денисс говорит, что сегодня нам нужно думать о работе по-другому, между измерениями "лицом к лицу" и "удаленно", синхронно и асинхронно. Есть виды деятельности, которые легче выполнять лицом к лицу и синхронно, а есть и такие, которые лучше развивать асинхронно. Чтобы в рабочем процессе не было лишних трений, организациям необходимо разработать и научить сотрудников выполнять гибридную работу; определить, какие виды деятельности будут более продуктивными в удаленном режиме, а когда лучше приехать в офис. Кроме того, для привлечения лучших талантов необходима взаимосвязь между физическим пространством, организационной культурой и четкой и вдохновляющей целью. Как говорит Саймон Синек, "клиенты никогда не полюбят компанию, если ее не полюбят в первую очередь ее сотрудники". А для этого дизайн офиса имеет стратегическое значение. Денисс утверждает, что компании, которым удается согласовать физическое пространство, культуру и технологии, имеют более вовлеченный и продуктивный персонал, привлекают и удерживают таланты, а также улучшают впечатления клиентов и репутацию. Худшая ошибка, которую может совершить компания в новом постпандемическом сценарии, заключает Денисс, - это не пересмотреть свое ценностное предложение для сотрудников, как с коммерческой точки зрения, так и с точки зрения бренда работодателя.