Перестроиться или умереть: новые руководители, которых требует эпоха искусственного интеллекта

Новости Аргентины 28.12.2024 00:51

Страхи или фантазии о возможностях, которые открывает искусственный интеллект (ИИ), обычно вращаются вокруг технологий, бизнеса или преобразований в мире труда, но мало что говорится об изменениях, которых он требует на самом высоком уровне компаний. «Могут ли генеральные директора и топ-менеджеры оставаться такими же, какими они были в мире до разрушения ИИ? Именно с этим вопросом LA NACION отправился на встречу IBM AI Experience LA, чтобы узнать мнение экспертов компании о неизбежной перестройке стратегического курса компаний. «Ответ очевиден, и в регионе трансформация на этом уровне уже идет, считает аргентинец Луис Фернандо Падилья, генеральный менеджер IBM Consulting Latin America. Но есть и нюансы. Мир ускорился до предела, когда в ноябре 2022 года стал популярен ChatGPT. Генеративный ИИ (GAI) вывел машинное обучение и автоматизацию на новый уровень, а производство новых продуктов, контента и услуг растет в геометрической прогрессии. «С 2017 года по сегодняшний день внедрение ИИ выросло в 2,5 раза по всему миру, согласно данным IBM». В Латинской Америке данные консалтингового подразделения компании показывают, что 67 % компаний ускорили внедрение ИИ за последний год, а 75 % руководителей считают, что «конкурентное преимущество будет зависеть от того, у кого наиболее продвинутый генеративный ИИ». Бразилец Хоаким Кампос, вице-президент по данным и искусственному интеллекту IBM в Латинской Америке, принимает участие в игре. Специалист проводит воображаемую экскурсию по заседанию совета директоров компании, чтобы определить, справляется ли он с поставленной задачей в эту эпоху, является ли хозяином разговора или делегирует ИИ технологическому лидеру, как будто это просто очередной проект. «В компании, которая уже находится на более зрелой стадии, с одной стороны, мы более четко определяем, играет ли каждый член совета директоров, например финансовый директор, ответственный за управление данными и рисками, отдел кадров и маркетинга, четкую роль в жизненном цикле внедрения ИИ», - говорит он. «С другой стороны, мы смотрим, есть ли предложения по проектам от лидеров стратегических областей. Если руководители областей, которым выгоден ИИ, предлагают проекты и обсуждают с менеджерами по рискам и данным наличие необходимых услуг, значит, ИИ лежит в основе стратегии. Если же нет четких ролей и предложений по проектам, то ИИ, скорее всего, будет лишь разовой инициативой». „Для руководителей компаний Кампос задает три простых вопроса: “Кто отвечает за внедрение политики управления ИИ в организации? Какие три наиболее важных проекта с использованием ИИ необходимо реализовать в ближайшие шесть месяцев - для улучшения отношений с клиентами или повышения внутренней производительности? Сколько бюджетных средств выделено на инициативы в области ИИ в этом году? Эти вопросы быстро покажут, насколько стратегическим является отношение компании к ИИ. Человек, занимающий должность генерального директора, должен также взять на себя инициативу по обеспечению подотчетности и этичности внедрения ИИ. Не только потому, что это правильно, но и потому, что от этого зависит бизнес. Кампос показывает таблицу с перечнем того, что должны знать и что должны делать генеральные директора в этом отношении«. „Они знают: этическое руководство не подлежит делегированию, доверие клиентов критически важно, и “они оценивают каждое принятое решение». Многие компании застыли в ожидании нормативных актов."-Делать: „Предоставьте командам по этике место за столом, а не необеспеченный мандат“. А также: «Заслужите доверие, ориентируясь на клиентов». И, наконец, подготовка нормативных актов для инвестиций в искусственный интеллект и данные. На более реальном уровне Падилья отмечает явную трансформацию в последние два года и выделяет ее как ключ к адаптации руководителей компаний к этой эпохе после первоначального срыва: переход от подхода к управлению, который фокусировался на эффективности, к подходу, который фокусируется на «изменчивости затрат, с целью достижения более динамичных и гибких организаций, которые могут адаптироваться к изменениям в окружающей среде». «Сейчас мы видим возвращение к инновациям в продуктах и услугах, включая цифровые продукты, новые бизнес-модели и развитие платформ и экосистем», - говорит „Луфер“, как прозвали этого аргентинца, живущего в Чили, но имеющего офис в Бразилии и посещающего все страны Северной и Южной Америки. Еще одно важное изменение показывает, стали ли руководители компаний щелкать мышкой. «Искусственный интеллект в его различных формах больше не является просто технологическим компонентом. Они включаются в бизнес-стратегию компаний. Driving интегрирует искусственный интеллект в свои стратегии в качестве ключевого дифференциатора», - замечает он. «Возникают такие вопросы, как: какие организационные изменения необходимы? Какие таланты у меня есть и какие таланты мне нужны? Это ключевой момент: стратегия воплощается в конкретный план реализации, чтобы сделать ИИ сквозным стратегическим компонентом, имеющим организационные, операционные модели и влияние на таланты. «IBM Consulting» (одно из двух подразделений компании, второе - технологическое) выделяет четыре направления трансформации: производительность, клиентский опыт, цифровые продукты и услуги и безопасные технологии. По мнению компании, дорожная карта ИИ выходит из фазы, когда управление и доверие дополняют управление, и переходит в «более энергичную и экономически эффективную» фазу к 2025 году. К 2027 году ожидается, что базовые производственные модели станут масштабируемыми. В 2029 году, как считается, «ИИ начнет рассуждать», и наступит - опять же - настоящий переломный момент. Затем, начиная с 2030 года, мультимодальный ИИ (текст, видео, аудио и т. д.) «предложит бизнесу беспрецедентный масштаб». На этом пути уже начал приобретать значение один фактор: агенты, или «цифровые работники». В различных компаниях, лидирующих в области развития ИИ, считают, что эти автоматические устройства, выполняющие 100 % всех процессов, начнут сильно ощущаться в ближайшие месяцы. В июле прошлого года консалтинговая компания McKinsey опубликовала статью под заголовком: «Почему агенты - это следующий рубеж генеративного ИИ». Частично ответ заключался в том, что «переходя от информации к действиям (вспомните виртуальных коллег, способных выполнять сложные рабочие процессы), технология обещает новую волну производительности и инноваций». Сегодня чаще всего об ИИ думают в терминах помощников или вторых пилотов, устраняющих рутинные задачи, сопровождающих процессы, как о «дополненном интеллекте». С другой стороны, агенты - это «виртуальные коллеги», выполняющие задачу полностью, автономно и способные к обучению. В Бразилии IBM работает над внедрением агентов в компаниях, занимающихся обслуживанием клиентов и административными задачами. В Аргентине - в основном в сфере бэк-офисного управления финансовыми и бухгалтерскими операциями, хотя есть клиенты, добивающиеся успехов в области колл-центров. Сама IBM проводит процесс трансформации с помощью агентов, чтобы передать опыт крупным компаниям, которые являются ее клиентами. Бразилец Карлос Аугусто Лопес, координатор IBM Consulting в Латинской Америке, говорит, что в его регионе, где он работает с клиентами в области финансов и операций, персонал представляет собой гибрид 50 на 50 (половина людей, половина агентов) и что, хотя сначала он потерял персонал, сейчас он утроил количество сотрудников. «Мы стали более эффективными. Мы снизили расходы, мы снизили цены. Теперь у меня в три раза больше людей», - говорит он. Лопес настаивает: »Роли должны быть другими. Люди, которые готовы взаимодействовать с гибридной рабочей силой. Они должны знать, как управлять агентами, когда вмешиваться. Они должны все меньше и меньше заниматься выполнением действий и все больше объяснять их клиентам». Я должен получить доступ к информации о возможности объяснения, понять, в чем разница, и дать объяснение». Эти изменения в персонале также требуют трансформации мышления и процессов от руководителей разных уровней. Технологическая область, безусловно, будет разрабатывать агентов, но внедрение и постоянное обучение будут возложены на подразделения, владеющие продуктами и услугами. Как сотрудничество между агентами и людьми влияет на ментальную модель гибридной команды и роль руководителей? «Необходимо изменить ментальную модель, чтобы руководители поняли разницу в производительности агентов и людей», - говорит Лопес. «Агенты будут выполнять более простые и масштабируемые задачи, в то время как люди сосредоточатся на мониторинге, объяснении и вмешательстве в сложные случаи. Важно не поручать одинаковые задачи обоим, так как это приведет к ошибочным сравнениям и проблемам в работе». Несколько шутливо, но не совсем, Лопес описывает трансформацию, вспоминая, как раньше прийти домой и сказать: «Мама, я важный человек в своей компании, я управляю 100 сотрудниками», было вопросом статуса. Теперь вы можете дополнить описание количеством людей и агентов, которыми вы управляете в гибридной команде. «Этот постоянный сбой заставляет руководителей компаний и топ-менеджеров параллельно управлять стратегиями и их реализацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе». Падилья, генеральный менеджер IBM Consulting в Латинской Америке, отмечает, что новинка заключается в «изменении динамики выполнения этих проектов». «Появилась большая срочность и ускорение в выполнении. Одновременно реализуются как краткосрочные проекты, так и долгосрочные трансформационные проекты», - говорит он. Падилья настроен оптимистично. «Сегодня я вижу, что высшее руководство сосредоточено на разработке новых бизнес-моделей, с инновационным видением платформ, экосистем и монетизации новых продуктов и услуг. В конечном итоге это дает возможность изменить уровень игры в ИИ: перейти от подхода, направленного на устранение повторяющихся задач и повышение производительности, к подходу, который стремится делать то, что раньше было немыслимо из-за затрат или сопутствующих процессов, с беспрецедентной масштабируемостью». Телеграм-канал "Новости Аргентины"